Гибкий график занятости — это идеальные условия труда или обыкновенное попустительство, при котором сотрудник работает вполсилы? Мнение экспертов

В моей команде есть несколько вакансий с гибким графиком. Некоторые сотрудники уже работают по нему. Среди позиций — менеджеры отдела продаж и отдела заботы о клиентах, инструктор по вождению, администратор.
На этих вакансиях предполагается сдельная или проектная работа, выполнение конкретных задач. Например, менеджер может работать полный день сегодня и всего три часа завтра — это нормально; просто он обработает меньше клиентов. В то же время у другого менеджера появится возможность заработать больше. Важно, чтобы график, хотя и гибкий, был понятным и предсказуемым, что позволяет планировать нагрузку на линию и привлекать больше менеджеров.
Что касается администратора, его конечный продукт — правильно подготовленные документы к конкретной дате. Он может выполнить эту задачу за два часа, а не за два дня.
Инструктор, например, знает, что эффективное обучение предполагает занятия 2–3 раза в неделю с перерывом в пару дней. Конкретные дни роли не играют (понедельник, среда, пятница или вторник, четверг, суббота) — главное, чтобы клиент был доволен, получил качественную услугу и достиг желаемого результата к определенной дате.
Я и моя компания ориентированы на эффективность: когда каждому понятно, что и как делать, и каждый несет ответственность за свой конечный продукт, отпадает традиционное понимание рабочего дня с 8 до 17 и перерывом на обед ровно в 13:00 на 60 минут.
В моей компании работают люди, которые разделяют нашу идею, заинтересованы в развитии и стабильности компании, а также соответствуют нашему культурному коду. Качество не страдает, так как должности, задачи и конечный продукт четко регламентированы и оцифрованы. Я не работаю с неэффективными сотрудниками.
Если все выполняется хорошо, и сотруднику необходимо работать по гибкому графику или совмещать несколько задач, — ради Бога, я отношусь к этому абсолютно нормально.

Да, есть сотрудники, которые совмещают несколько мест работы — обычно это два, иногда три. В большинстве случаев у них есть основное место работы, а другие служат подработками. Иногда бывает так, что у сотрудника нет даже основного места, а только несколько подработок.
Мы идем на такие условия, поскольку испытываем дефицит кадров. Одновременно с этим мы сталкиваемся с возросшими ожиданиями по зарплатам. Кроме того, большинство наших сотрудников — это молодые люди, и мы видим, что отношение к работе среди нового поколения существенно изменилось. Отношусь к этому скорее отрицательно: когда у человека нет основного места работы, у него нет привязанности к конкретной компании и, соответственно, снижается чувство ответственности и ценности работы. Часто создается ощущение, что молодые специалисты приходят на работу с настроем, как будто «поиграть», без серьезного подхода.
Также заметно, что среди молодого поколения меньше встречается культура, когда человек сначала стремится проявить себя, заслужить доверие и признание, а уже затем ожидать повышения. Сегодня сотрудники часто приходят с установкой, что работодатель уже «должен» им многое, причем независимо от их вклада и качества труда.
Для моего поколения, скажем, тех, кто родился в период с 1975 по 1985 год, было естественным выложиться, показать свои способности, заслужить повышение и принять участие в конкурентной борьбе за карьерный рост. Помню, когда я работал в Reebok во время учёбы, несколько человек стремились к повышению, и мы все старались доказать свою готовность и способность его заслужить. Сейчас такое отношение встречается все реже, что вызывает сожаление, так как кадровый потенциал, к сожалению, становится менее устойчивым и надежным.

У нас есть подразделения, которые работают на аутсорсинге, например, бухгалтерия и юридический отдел. Есть сотрудники, которые работают по гибкому графику — HR, SMM, служба безопасности. Гибкий график связан с неполным рабочим днем специалистов связан с тем, что не требуется их полная занятость.
Естественно у таких сотрудников оплата меньше, чем у полноценных офисных сотрудников. Для работодателя такой вариант зачастую является компромиссом или переходным этапом либо в момент роста либо при оптимизации расходов. Неудобство связано с тем, что сотрудник не всегда оперативно доступен, если появляется срочная задача. И его работа не так эффективна и производительна как у коллег с полным рабочим днем.

Я против гибкого графика сотрудников и совмещения работы на двух должностях одновременно, поскольку это противоречит интересам компании. Когда человек разрывается между двумя работодателями, его продуктивность и вовлеченность в деятельность компании снижаются. Я понимаю, что многие вынуждены брать вторую работу из-за недостаточного дохода. И тут поднимается вопрос о необходимости повышения заработной платы. Однако в нынешних условиях бизнеса, с учетом последних изменений в налоговой системе, это финансово нерационально для работодателей.

На мой взгляд, мнение о том, что удаленные сотрудники менее организованы, — большое заблуждение. Уверен, что офисные сотрудники тратят на отвлекающие факторы не меньше времени, а порой и больше. Если спросить тех, кто предпочитает работать исключительно в офисе, почему они так делают, одним из первых ответов будет трудность самоорганизации. Удаленные сотрудники, напротив, обустраивают домашний офис и спокойно работают. Поэтому я готов платить сотрудникам на удаленке или гибридникам столько же, сколько и офисным сотрудникам.
Подводя итог, скажу: важны навыки сотрудника и его конкретные результаты, а не факт его нахождения в офисе.
Качество работы сотрудников, которые одновременно работают на несколько компаний, конечно, отличается. Есть исключения на должностях, где штатный сотрудник работает с производительностью, сравнимой с крупным подрядчиком. Например, у нас есть сотрудники, которые также владеют собственными агентствами. Таким образом, мы получаем услуги на высочайшем уровне, оплачивая одну штатную единицу, что позволяет нам масштабироваться, а коллегам — развивать свое дело и оставаться стабильной частью успешной команды.
Если же совмещением занимается линейный сотрудник или менеджер, это приводит к тому, что он не фокусируется на ключевых для нашего бизнеса проектах, недостаточно глубоко погружается в процессы и в результате работает неэффективно в обеих компаниях.
Не спорю, что есть мастера тайм-менеджмента, способные совмещать несколько проектов. Но чаще это приводит к срывам дедлайнов или некачественно выполненной работе.