JPAN: упаковка франшизы. Описание кейса

Краткое описание вводных

Ресторанная группа. «LB Group» братьев Левченко наполнила свой портфель шестью топ концепциями:
JPAN, WuShu, Ramen, KooK, Senti-Menti, Mene.

JPAN является флагманом, бренд был первым в группе, он самый многочисленный (8 точек в Москве) и дольще все существующий, а значит проверенный жизнью и работой на конкурентном московском рынке.

Какие задачи решает франшиза

Франшиза нужна группе для решения следующих задач:

1)  Увеличить оборот группы через запуск нового направления.

2)  Расширить территориальное присутствие группы.

3)  Выйти на федеральный и международный уровень, опираясь на экспертизу местных предпринимателей.

4)  Заявить о бренде на уровне страны.

Процесс упаковки франшизы

Этап 1: Исследование

Этап исследования состоял из нескольких блоков:

A. Интервью с потенциальными франчайзи

На этом этапе был выявлен интерес предпринимателей крупных российских городов, которые находят в поиске новых интересных концепций. Цитата: «когда приходит концепция из столицы - это всегда вызывает ажиотаж у аудитории». Многие уже знают JPAN и подтверждают потенциал в своем городе. Было выявлены и сомнения:

В «фобошных» суп стоит 400 ₽, а у вас рамен стоит 700₽. Контраргумент: в московском регионе бренд существует рядом с такими же концепциями, но микс продукта и концепции позволяет продавать по установленной цене и выигрывать конкуренцию.

Были выявлены желающие, которые не обладают достаточным опытом в общепите. И в качестве решения был разработан специальный трек обучения для подобных партнеров.

Также нашлись и выжидающие франчайзи, которые хотели бы дождаться старта концепции в городе, похожим на их город прежде, чем покупать самим.

• Бренд не имеет опыта на фуд-кортах, а потому такой формат локации вцелом не рассматривается для открытия партнерами франшизы.

B. Интервью с потребителями

Понятно,что франчайзи всегда проходит через роль потребителя и если он сталкивается с плохим опытом, он будет навсегда потерян в качестве партнера франшизы. Вместе с тем, необходимо выявить важные черты концепции и продукта чтобы не утерять их при масштабировании.

"гуляем по городу и заходим когда случайно видим" - для JPAN нужны самые проходимые локации города. JPAN это «быть в центре внимания». На это указывают и формат бистро, который не предполагает долгого застолья, а предназначен для быстрого перекуса для занятого активного горожанина.

хожу чтобы продегустировать новые блюда - бренд дает потребителю что-то новое и интересное, постоянно обновляя меню. Более того, гость об это узнает в социальных сетях и заранее знает, что он будет заказывать.

зашел потому что видел рекламу у блогеров - работу ресторана нужно сопровождать постоянной работой маркетинга. В ходе разработки бренд пришел к тому, что в каждом городе будет отдельная штатный маркетолог и он будет напрямую связан с директором по маркетингу группы.

спокойный интереьер, не надоедает туда ходить - интерьер выполнен в стиле «japandy» и сознательно сделан минималистичным и нейтральным.

постоянные коллаборации и спешлы - постоянные предложения, механики, акции, заставляют аудиторию следить «что еще нового у них происходит». Принимается решение обязательно воссоздать это в регионах, распространя активности центральной штаб-квартиры и на региональных партнеров тоже.

C. брифинг с ключевыми сотрудниками

Сотрудники являются носителями уникального опыта работы в компании. Совокупность их опыта и скиллов как раз и формируют бренд и продукт JPAN. Интервью дает следующие важные инсайты и идеи:

Бренд Шеф:

Поставки желательно осуществлять централизованно для того, чтобы стандартизовать качество и сохранить вкус «как на улицах Японии».

Мы должны направлть полуфабрикаты с нашей фабрики-кухни. У нас есть оборудование для производства лапши и партнеру будет просто не по карману покупать себе такой же. Возможно, от трех-четырех точек такая покупка может быть обоснована.

Мы должны проводить постоянные инспекции чтобы не утерять контроль за качеством.

• Мы должны утверждать и обучать шеф-повара и поваров со стороны франчайзи чтобы они переняли наш подход к продукту и наши технологии.

Управляющий:

Сотрудники сервиса должны перенять нащу манеру обслуживания - заботливую, но не навящивую.

В ходе изучения существующих точек стало понятно, что JPAN в Москве отличаются по площади. За основу для франшизы было решено взять точку на Трубной, самую первую в сети в 200 м2. Это минимальная площадь, которая позволит партнеру минимизировать инвестиции в открытие и ускорить окупаемость.

Маркетолог:

Заведение удачно заходит в город если возле его дверей стоит очередь. С

помощью маркетинга открытия мы прийдем к такому эффекту.

Необходимо закрепить процент расхода на маркетинг чтобы у бренда в регионе

было развитие и заведение постоянно приращивало потребительскую базу.

Собственники:

JPAN ввиду концепции и способа потребления в большом миллионнике просто не может быть одним, они должны быть в каждом оживленном районе. Поэтому, для нас приоритетно работать с партнерами, которые готовы вести планомерное развитие бренда в регионе, а не просто открыть одну точку и остановиться.

Мы должны найти способ партнера обязать работать только «в белую». Понятно, что это бизнес его, но подобные истории могут плохо сказаться на репутации бренда вцелом.

собственники отказались от продаж франшизы в Москве в связи с целями по собственному развитию в этом регионе. К тому же есть опасения, что точки будут конкуреировать между собой.

Особый интерес представляют миллионники, потому что именнотам концепция покажет себя нилучшим образом.

D. оценка конкурентов

Очевидно,чтоконкурентамифраншизы JPAN по объему инвестиций и выручки становятся все крупные ресторанные группы страны. И на этапе стратегии будут выявлены главные преимущества франшизного продукта группы.

Этап 2: Разработка стратегии

В ходе разработки стратегии было разработано:
Ценообразование: паушальный взнос должен составлять от 5 до 15 млн., но в качестве стимула для первых партнеров мне удалось утвердить цену в 2 млн. Для всех городов. Роялти установлен традиционный для ресторанно отрасли 6%.

Разработка продукта: в качестве потребителей были кроме стандартных сегментов был выбран сегмент «Ресторанные группы», для которых важны специфические серты продукта, такие как:

• умение встраиваться в существующий менеджмент
• простая управляемость и детальность процессов
• прозрачность модели и возможность быстро оценить потенциал

Портрет франчайзи: в качестве франчайзи было решено работать только с партнерами с опытом в общепите;

в качестве исключения можно рассмотреть партнеров из круптого бизнеса (строив огромный холдинг предприниматель умеет выстраивать процессы на достаточном уровне);

партнер должен быть из региона для того, чтобы обладать достаточными связям и знаниями в регионе;

личное вовлечение в процесс обязательно, пассивные инвесторы на первых этапах точно не рассматриваются.

Преимущества франшизы перед конкурентами:

Новая Азия - формат, который одновременно базируется на фундаменте всем знакомой японской кухни, но предлагает нечто большее, чем просто суши и роллы. Посыл: «с нами вы узнаете, что японская кухня это нечто большее».

Оригинальный продукт - вкус продукта однозначно опережает большинство подобных продуктов на рынке. Если мы добьемся единообразие в сети партнеров, мы заставим потребитля возвращаться и рассказывать о нас друзьям через сарафанное радио.

Работа с аудиторией «зумеров» - работа с молодой аудиторией строится по другим принципам. Недостаточно просто вкусно кормить и находиться в центре. Новая аудитория хочет следить за брендом, общаться с брендом «LB group» умеют работать с этой аудиторией во всех своих брендах и эта экспертиза будет передана партнерам.

Постоянные обновления меню - было выявлено на этапе исследования что потребитель следит за новинками и мы должны постоянно предлагать новое. Партнер не обладает такими знаниями, и поэтому он будет получать результат труда R&D управляющей компании и получать обновления тех.карт и новинки меню.

Этап 3: Разработка финансовой модели

Модель было решено расчитать по верхней планке инвестиций для того, чтобы избежать недоинвестированности проекта и правильных ожиданий со стороны партнера.

1% на федеральный маркетинг и 1 % на локальный маркетинг обеспечат развитие в регионе.

Инвестиции открытия: 42 млн. Среднемесячная выручка: 11,4 млн. Окупаемость: около 26 месяцев

Этап 4: Разработка договора

Компания уже обслуживается у компании-подрядчика, договор, который был разработан нашей компанией верифицировался и был дополнен юристами сопровождающей компании.

Этап 5: Разработка презентации

Презентация была разработана для первичного интервью с потенциальным франчайзи из расчета на 20-30 минутное выступление с погружением в основные цифры проекта.

Этап 6: Разработка посадочной страницы

Посадочная страница сознательно не кричащая и не продающая, а плавно информирующая посетителя. Было принято решение все лиды вести сразу в телеграм чтобы сократить путь потребителя.

Этап 7: Рекламная кампания и пресейл

О запуске франшизы было заявлено в моем телеграм канале, а также в площадках и каналах сферы общепита.

Воронка продаж франшизы выглядит так:

1. Заявка - лид - заполненная форма на сайте
2. Верификация - беседа по телефоны и первичный отсев неподходящих кандидатов Презентация франшизы - встреча в зуме, на которой я подробно рассказываю о франшизе
3. Подписание NDA - соглашение о неразглашении позволяет сторонам делиться внутренними документами.
4. Фин.модель - я направляю финансовую модель и мы обсуждаем потенциал нашего сотрудничества с точки зрения цифр.
5. Договор - я направляю договор, партнер смотрит и дает свои правки и комментарии
6. Встреча с основателями и подписание - когда все нюансы решены, и противоречия проработаны - самое время познакомиться на человеческом уровне и договориться о совместной успешной истории.

Мои заметки и комментарии о проекте

Я с уверенностью заявляю, что это сильнейший маркетинг, который я видел в отрасли. Ребята отслеживают метрики, запускают классные активности.

У бренда очень удачная концепция для развития в регионах, но только время покажет, насколько модель подойдет для совсему уж малых городов менее 300 тысяч.

Я верю в единую платформу франшизы со всеми брендами компании, потому что потенциал для запуска имеет не только. JPAN и это очевидно.

Собственники очень вовлечены в процесс и это большое преимущество франшизы. Это не просто «поддержка именем» - это настоящая работа в команде.

ООО "Артокс Медиа"

ИНН:7704774571

erid: 2SDnjdyhuLj