6 ошибок, из-за которых ребрендинг приходится переделывать после запуска

Ребрендинг редко проваливается в момент презентации. Там обычно все как раз выглядит убедительно: новая айдентика собрана в систему, макеты аккуратные, сайт или упаковка показывают, каким станет бренд после запуска. Настоящая проверка начинается позже, когда этими решениями начинают пользоваться не авторы концепции, а сотрудники компании.

Через несколько месяцев может выясниться, что отдел продаж не может нормально собирать коммерческие предложения, маркетинг каждый раз придумывает макеты почти с нуля, а для второго или третьего продукта уже приходится делать исключения из правил. Где-то продолжает жить старый логотип, сотрудники возвращаются к привычным шаблонам, потому что с ними быстрее, а новая система постепенно расходится на несколько версий.

В такой ситуации легко решить, что неудачной оказалась сама айдентика. Иногда причина действительно в ней, но довольно часто ошибка произошла значительно раньше — еще на этапе постановки задачи, выбора носителей или подготовки компании к запуску.

Ниже — шесть ситуаций, которые особенно часто приводят к переделкам. Большую часть этих проблем можно заметить еще до запуска, если проверять будущий бренд не только на красивых макетах, но и на том, как с ним будет работать реальный бизнес.

1. Компания начинает с дизайна, хотя внутри еще не договорилась, что именно меняется

Запрос «нам нужен новый фирменный стиль» звучит достаточно конкретно, поэтому кажется логичным сразу переходить к визуальной части. Обсудить референсы, посмотреть конкурентов, определиться с настроением будущего бренда и начать искать концепцию. Но если сама компания к этому моменту еще не решила, куда она движется, спор быстро переместится в дизайн.

Представим бизнес, который за несколько лет вырос из небольшого поставщика в компанию с несколькими направлениями. Собственник хочет, чтобы новый образ соответствовал масштабу. Маркетингу кажется, что старой коммуникации не хватает эмоций. Продажи, наоборот, привыкли к прежней подаче и переживают, что слишком резкие изменения отпугнут постоянных клиентов. При этом компания собирается запускать новые продукты, но пока даже не определилась, будут они самостоятельными брендами или частью одной линейки.

Если в такой точке показать три визуальные концепции, каждый будет оценивать их исходя из своей версии будущего компании. Один вариант окажется «слишком смелым», другой — «недостаточно новым», третий понравится собственнику, но вызовет сопротивление у продаж. Дальше появляются дополнительные варианты, просьбы заменить отдельные элементы, смешать две концепции или попробовать еще одно направление.

Проблема здесь не обязательно в качестве работы дизайнеров. Просто компания пытается через макеты решить вопросы, на которые до этого не ответила словами.

До начала визуальной части полезно хотя бы зафиксировать несколько вещей: что изменилось в самом бизнесе, какое восприятие компании больше не устраивает, что важно сохранить, кому новый бренд должен стать понятнее и какие задачи появятся в ближайшие годы. Это не обязательно должна быть огромная стратегия. Иногда достаточно нескольких договоренностей, которые снимают главные противоречия внутри команды.

Если таких договоренностей нет, ребрендинг довольно быстро превращается в способ выяснить, чего на самом деле хочет каждый отдел. И делать это приходится уже на готовых концепциях, где любая неопределенность обходится дороже.

2. Айдентику проверяют только на тех носителях, где она выглядит особенно хорошо

У каждой визуальной концепции есть удачные демонстрационные макеты. Для одного проекта это наружная реклама, для другого — упаковка, интерфейс или крупная типографика на постерах. На таких изображениях легко показать характер идеи, поэтому они закономерно занимают важное место в презентации.

Проблемы начинаются, если на этом проверка заканчивается.

Допустим, речь идет о B2B-компании, которая большую часть клиентов получает через длинные продажи. На презентации нового бренда есть главная страница сайта, билборд, визитка и несколько эффектных рекламных носителей. Все выглядит цельно, концепцию утверждают. А через месяц сотрудники открывают шаблон коммерческого предложения на 25 страниц и обнаруживают, что фирменный прием работает только с короткими заголовками, предложенный шрифт неудобен в длинном тексте, а композиция плохо выдерживает таблицы, графики и технические характеристики.

Тогда внутри компании постепенно рождается второй дизайн — уже не тот, который был разработан в рамках ребрендинга, а более утилитарная версия, которую сотрудники приспосабливают под свои задачи. Сначала немного меняют шаблон презентации, потом добавляют дополнительные цвета, упрощают графику, вводят собственные правила для таблиц. Через полгода часть материалов уже трудно связать с той системой, которую показывали на старте.

Поэтому мы всегда считаем полезным проверять айдентику не только на выигрышных, но и на довольно скучных носителях. Если компания постоянно делает презентации, стоит собрать несколько реальных слайдов с большим количеством информации. Если есть продуктовая линейка, лучше показать не один идеальный товар, а несколько позиций с разной длиной названий и разным объемом данных. Если коммерческие предложения регулярно редактируют сами менеджеры, полезно дать им тестовый шаблон и посмотреть, что останется от дизайна после пары реальных правок.

Такая проверка не всегда красива для кейса, зато быстро показывает, сможет ли система пережить обычную работу компании. Это важнее, чем еще один эффектный макет, который никогда не понадобится после презентации проекта.

3. Людей, которые будут пользоваться новым брендом каждый день, подключают слишком поздно

Часто ребрендинг ведет небольшая группа: собственник, маркетинг и агентство. Это удобно, потому что согласования проходят быстрее и не приходится собирать мнения десятков сотрудников. Но иногда рабочая группа слишком долго остается закрытой и вспоминает о будущих пользователях системы только перед запуском.

Тогда и начинаются сюрпризы. У продаж оказывается пять отдельных презентаций под разные сегменты. HR регулярно делает материалы для регионов, причем часть из них сотрудники собирают самостоятельно. Продуктовая команда запускает несколько новых позиций в год. На производстве есть ограничения по печати, которые никто не обсуждал при разработке упаковки.

Формально все эти вещи можно решить позже. На практике они быстро увеличивают объем доработок и иногда требуют менять уже утвержденные принципы.

При этом выход не в том, чтобы приглашать на каждую встречу по двадцать человек и голосовать за визуальные решения всей компанией. Это обычно создает другую проблему: вместо информации о реальной работе агентство получает десятки личных предпочтений.

Гораздо полезнее подключать нужных сотрудников раньше и спрашивать их о конкретных вещах. У отдела продаж — какие материалы они отправляют клиентам, что регулярно меняют в презентациях и где чаще всего приходится отходить от стандартных шаблонов. У HR — какие форматы появляются постоянно. У производства — какие технические ограничения есть у упаковки. У регионов — чем их задачи отличаются от задач головного офиса.

Так становится видна среда, в которой новый бренд будет существовать после запуска. Решение по-прежнему может принимать небольшая рабочая группа, но у нее уже есть информация, которая позволяет не проектировать систему в вакууме.

4. Компания получает брендбук, но не получает удобного способа пользоваться брендом

После окончания проекта у компании обычно остаются логотипы, шрифты, палитра, правила работы с графикой, примеры носителей и брендбук. На бумаге этого достаточно: все принципы описаны, сотрудники могут открыть документ и узнать, как правильно оформить нужный материал.

В реальности большинство людей не будет каждый раз искать ответ в большом руководстве. Менеджеру по продажам нужно за полчаса обновить презентацию перед встречей. HR срочно публикует вакансию. Региональному офису понадобилась афиша для мероприятия. Если правильный способ сложный или требует каждый раз обращаться к дизайнеру, люди довольно быстро находят более удобный.

Отсюда появляются логотипы, скачанные из старых презентаций, дополнительные цвета, самостоятельно собранные шаблоны и файлы с названиями вроде final_new_2. Обычно это выглядит как нарушение правил, хотя сотрудники редко пытаются специально испортить фирменный стиль. Они просто решают рабочую задачу тем способом, который оказался доступнее.

Поэтому перед запуском полезно посмотреть на систему глазами человека, который не участвовал в ее разработке. Понятно ли, где лежат актуальные файлы? Можно ли быстро найти нужную версию логотипа? Есть ли готовые шаблоны для регулярных задач? Не нужно ли каждый раз вызывать дизайнера, чтобы поменять фотографию и три строки текста?

Особенно хорошо работает короткая практическая встреча перед запуском. Без долгого рассказа о смыслах цветов и истории создания знака. Гораздо полезнее показать сотрудникам, где брать материалы, что в шаблонах можно менять, какие элементы лучше не трогать и к кому обращаться с нестандартной задачей.

Брендбук в таком случае остается справочником, а не единственным способом понять, как работает система. Чем меньше усилий требуется от сотрудника, чтобы сделать материал правильно, тем меньше вероятность, что через несколько месяцев компания получит несколько параллельных версий айдентики.

5. Компания пытается поменять все в один день и не планирует переходный период

В презентации ребрендинг удобно показывать как момент переключения: вчера компания была такой, сегодня стала другой. С цифровым продуктом и небольшим количеством каналов это еще можно приблизительно реализовать. Но если у бизнеса есть упаковка, офисы, транспорт, печатные материалы, наружная реклама, несколько подразделений и большой архив документов, старый стиль физически не исчезнет за ночь.

Если этот момент не продумать заранее, перед запуском начинается аврал. Сайт уже перевели на новую систему, но в разделе для клиентов остались старые PDF. Социальные сети обновлены, а рекламные кампании еще несколько недель показывают прежние баннеры. На фасаде стоит новый знак, но менеджеры продолжают отправлять старую презентацию, потому что ее не успели пересобрать. На складе при этом остается тираж упаковки, который компания совершенно справедливо не хочет выбрасывать.

Все это само по себе не означает провал. Некоторое время две версии бренда почти неизбежно будут существовать рядом. Вопрос только в том, происходит это по плану или случайно.

Перед запуском полезно собрать список носителей и хотя бы грубо разделить их по срочности. Есть вещи, которые лучше синхронно обновить к публичному старту: основные страницы сайта, соцсети, актуальную рекламу, главные презентации и материалы для PR. Есть второй слой, который можно спокойно заменить в течение следующих недель: дополнительные документы, второстепенные страницы, часть внутренних шаблонов. И есть дорогие физические носители — упаковка, вывески, транспорт, форма, — где переход может занять месяцы.

Когда это известно заранее, компании не приходится в последний момент выбирать между лишними расходами и визуальным хаосом. Можно определить, какие старые материалы постепенно выводятся из оборота, что больше не печатается с определенной даты и какие элементы обновляются только после того, как закончится существующий запас.

Сам переходный период редко становится проблемой для аудитории. Намного хуже выглядит ситуация, когда в двух соседних точках контакта компания сама себе противоречит и никто внутри не может объяснить, какая версия сейчас считается актуальной.

6. После запуска у системы не остается владельца

Пока идет ребрендинг, решения обычно проходят через довольно узкий круг людей. Агентство или внутренняя дизайн-команда видит большую часть материалов, поэтому случайные отклонения быстро замечают. После запуска ситуация меняется: бренд расходится по отделам и начинает жить в десятках ежедневных задач.

Маркетинг делает рекламные кампании, продажи — презентации, HR — вакансии и материалы для сотрудников, event-команда оформляет стенды, продукт запускает новую упаковку. У каждого свои сроки, подрядчики и приоритеты. Если никто не смотрит на систему целиком, небольшие исключения постепенно начинают накапливаться.

Сначала маркетингу нужен дополнительный оттенок для конкретной кампании. Решение выглядит безобидно, и его оставляют. Потом отдел продаж немного перестраивает шаблон презентации, потому что старая версия неудобна. Через несколько месяцев запускается новый продукт, который плохо помещается в существующую архитектуру, и под него появляется отдельный прием. Еще позже другой подрядчик добавляет собственную графику для мероприятия. Каждая отдельная правка кажется вполне разумной, но через год они уже плохо собираются обратно в один бренд.

Поэтому еще до окончания проекта стоит договориться, кто будет отвечать за развитие системы. Это может быть бренд-менеджер, арт-директор, маркетинговый директор или несколько человек внутри компании. Иногда эту роль частично сохраняет агентство, если клиент периодически возвращается с новыми задачами. Конкретная схема не так важна, как наличие точки, в которой новые решения можно сверить с общей логикой.

При этом не нужно запрещать любые изменения. Бренд, который нельзя трогать после запуска, тоже долго не проживет. Бизнес будет развиваться, появятся новые продукты, форматы и каналы. Вопрос в том, добавляются ли новые решения осознанно или каждое подразделение постепенно строит собственную версию системы.

Именно отсутствие такого владельца часто становится причиной ситуации, когда через два года компания снова говорит, что фирменный стиль «разъехался». Иногда дело не в том, что его плохо разработали. Просто после запуска никто не отвечал за то, чтобы изменения оставались частью одной системы.

Что можно проверить еще до запуска

Предусмотреть абсолютно все невозможно. Даже очень тщательно спроектированный бренд через несколько лет столкнется с задачами, которых не было в исходном брифе. Но есть несколько признаков, которые позволяют заметить будущие проблемы гораздо раньше.

Насторожиться стоит, если концепцию сложно объяснить через задачу бизнеса и основная аргументация сводится к тому, что она выглядит свежее или современнее. Это еще не означает, что решение плохое, но полезно вернуться к вопросу, зачем именно компании понадобились изменения и что новое оформление должно исправить.

Еще один простой тест — отдать несколько шаблонов людям, которые действительно будут с ними работать. Если любое небольшое изменение требует помощи дизайнера, возможно, система слишком сложна для текущего устройства команды. Если сотрудники сразу начинают обходить правила, стоит разобраться, почему они это делают, до того как такое поведение станет ежедневной практикой.

То же самое касается набора носителей. Когда бренд показан только на нескольких красивых макетах, а его никто не видел на обычном документе, длинной презентации, мобильном экране или реальной продуктовой линейке, проверка еще не закончена. Нередко именно самый невзрачный рабочий файл обнаруживает ограничения, которых не видно на рекламной картинке.

Перед запуском мы бы также проверили, понимает ли компания сам план перехода. Какие материалы должны быть готовы к конкретной дате, какие будут заменяться позже, кто за это отвечает и где после запуска будет лежать актуальная версия файлов. Если на эти вопросы пока трудно ответить, лучше решить их до публичного старта, а не в первую неделю после него.

Доработки после запуска сами по себе не означают, что ребрендинг не удался

Важно не уходить и в другую крайность. Новый бренд не обязан навсегда застыть в том виде, в котором его показали на финальной презентации. Нормальная система развивается вместе с компанией, поэтому появление новых шаблонов, носителей и даже отдельных правил спустя несколько месяцев — вполне естественный процесс.

Бизнес может неожиданно запустить продукт, выйти в новый канал продаж или начать работать с аудиторией, которой не было в первоначальных планах. Некоторые сценарии невозможно предусмотреть заранее, и пытаться сделать брендбук на все случаи жизни тоже нет смысла.

Разница скорее в характере доработок. Если после запуска компании понадобился еще один шаблон презентации или адаптация под новый формат, это обычное развитие системы. Если же через полгода оказывается, что продажи не могут пользоваться фирменным стилем, продуктовая линейка в него не помещается, половина материалов собирается по собственным правилам, а основные носители приходится заново проектировать, причина, скорее всего, появилась значительно раньше.

Поэтому перед финальным утверждением полезно на время забыть о том, насколько хорошо все выглядит на презентации, и представить следующий обычный рабочий день. Кто первым откроет эти файлы? Что ему понадобится сделать? Сможет ли он собрать новый материал без автора концепции рядом? Что произойдет, когда появится еще один продукт или новый канал? Кто через год будет решать, допустим ли очередной дополнительный цвет или пора остановиться?

Вопросы довольно приземленные, зато именно они помогают понять, готов ли ребрендинг к жизни за пределами проекта.

Финальный макет — еще не конец работы. По-настоящему новая система проходит проверку позже, когда перестает быть набором тщательно подготовленных примеров и попадает в обычный бизнес со срочными задачами, разными сотрудниками и постоянно меняющимися условиями. Если после этого она не требует каждый раз изобретать правила заново, значит, ребрендинг действительно получился рабочим.