Александр Смирнов, основатель бренда Frambini, за два года вывел на российский рынок замороженные ягоды в шоколаде и построил бизнес с выручкой 1,5 млрд рублей. В интервью он рассказал, почему вложил в запуск больше 60 млн рублей, как продавал первые банки себе в убыток, зачем тратит до 20% оборота на маркетинг и за счет чего планирует продолжать рост. Редакция HF.ru сделала выборку самых интересных моментов из выпуска на канале «Бизнес на салфетке».
Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Telegram-канала.
До запуска Frambini вы уже много лет занимались производством продуктов питания. Почему решили создать новый бизнес?
В производстве я больше 14 лет. Мой первый бизнес связан с корпоративным питанием. Мы готовим и доставляем еду компаниям, которые заказывают бизнес-ланчи для сотрудников на постоянной основе. Долгое время это было прибыльное направление. Но постепенно экономика начала ухудшаться. Зарплаты сотрудников растут, налоги увеличиваются, продукты дорожают. При этом заказчики ограничены бюджетами на питание и существенно повышать цены невозможно.
Получалась неприятная ситуация: выручка увеличивается, а чистая прибыль сокращается. Вторая проблема заключалась в ограниченном масштабе. Мы работали в Москве и Московской области. Чтобы выйти в другие регионы, пришлось бы строить новые производства. Это большие капитальные вложения с длительными сроками возврата. Мне хотелось создать продукт с достаточно продолжительным сроком хранения, который можно производить на одной площадке и продавать по всей России, а впоследствии и за рубежом.
Как появилась идея замороженных ягод в шоколаде?
Некоторое время мы с семьей жили в Аргентине. Однажды в магазине возле кассы увидели небольшой морозильник с необычным десертом. Купили попробовать. Оказалось, это замороженные ягоды в шоколаде. Детям очень понравилось. Я тоже оценил продукт, потому что он сочетал в себе сразу несколько привычных категорий: конфеты, мороженое и ягоды. Это был аргентинский бренд Franui, который уже активно развивался в Латинской Америке и других странах.
Вернувшись в Россию, я начал изучать рынок и удивился, что подобного массового продукта у нас практически нет. Позже выяснил, что попытки продавать такие десерты предпринимались и раньше. Например, похожую продукцию завозила компания Hortex. Сам Franui тоже пробовал выходить на российский рынок, но заметного результата не получил. Я был уверен, что при правильном продвижении продукт найдет своего покупателя.
Вы пытались договориться с аргентинской компанией о сотрудничестве?
Да. Я связался с представителями Franui, организовал встречу с участием переводчиков и предложил получить лицензию на производство для России и стран СНГ. Готов был самостоятельно построить завод, вложить деньги и развивать бренд на нашей территории. Но мне предложили другую схему: стать дистрибьютором, самостоятельно выкупать продукцию, забирать ее с производства, заниматься доставкой, таможней и продажами.
Я просчитал экономику. С учетом всех затрат прибыль получалась минимальной, а риски полностью оставались на мне. Поэтому решил запускать собственный бренд. От принятия решения до выхода первой партии Frambini с конвейера прошло около шести месяцев.
Сколько денег потребовалось на запуск?
До появления первой готовой продукции мы вложили чуть больше 60 млн рублей. Причем я сразу решил строить отдельную производственную площадку. У меня уже было предприятие корпоративного питания, но совмещать его с шоколадным производством было бы неправильно. Это совершенно другие технологии, оборудование, персонал и требования.
Мы арендовали помещение площадью примерно 1500 кв. м вместе со складами, закупили оборудование и начали собирать команду. На тот момент я практически ничего не понимал в шоколадном производстве. Пришлось изучать технологию, менять технологов, ездить на заводы, общаться со специалистами, которые работают в этой отрасли по 15–20 лет. Путь выбрали рискованный. Возможно, можно было начать с контрактного производства, но я хотел сразу контролировать весь процесс.
Средства привлекал из действующего бизнеса корпоративного питания, дополнительно взял кредит. По сути, поставил на новую идею очень серьезную сумму.
Вы запустили производство, но товара еще не было в магазинах. Как проходили первые продажи?
Это оказался самый болезненный этап. Я искренне считал, что торговые сети будут рады новому продукту. Мы производим в России десерт, которого практически нет на рынке, у нас собственная фабрика, можем быстро отгружать большие партии. Казалось бы, идеальное предложение. На практике нас просто игнорировали.
Мы обращались в Ozon Fresh, Яндекс Лавку, «Азбуку вкуса» и другие сети. Отправляли заявки, писали письма, звонили. Иногда вообще не получали ответа.
Прошел примерно месяц, склады начали заполняться готовой продукцией, а договоренностей о поставках все еще не было. При этом мы уже запустили рекламу у блогеров. Люди смотрели ролики, интересовались продуктом, спрашивали, где купить Frambini. А купить его было практически негде. Тогда я предложил команде продавать напрямую.
Как работала эта модель?
Мы буквально за одну ночь сделали простой сайт с кнопкой покупки. Клиент оставлял заявку, информация поступала в Telegram-бот, менеджер связывался с покупателем и оформлял доставку. Средний заказ составлял одну-две банки. С учетом себестоимости продукта и доставки каждая продажа была убыточной. Команда сначала сопротивлялась, потому что экономика совершенно не сходилась. Но я объяснил, что наша задача сейчас познакомить людей с продуктом.
В день поступало около 500 заявок. Иногда за одну ночь набиралось 300 заказов после очередной рекламной кампании. Одновременно работали около 10 менеджеров. Каждый обрабатывал примерно по 50 обращений в день. Нужно было координировать курьеров, собирать заказы и организовывать доставку. Зато покупатели начали получать продукт, пробовать его и самостоятельно публиковать фотографии и отзывы в социальных сетях. Спрос рос, люди рассказывали о нас знакомым. Постепенно этот эффект стал заметен и торговым сетям.
Какая площадка первой согласилась продавать Frambini?
Первым серьезным партнером стал «Экомаркет», маркетплейс фермерских и крафтовых продуктов. Мне позвонил представитель компании и спросил, почему нашего товара до сих пор нет у них в ассортименте. Я ответил, что мы уже несколько раз пытались связаться, но никто не реагировал. В итоге договорились отгрузить четыре палеты продукции. После этого мы закрыли сайт с прямыми заказами, потому что он создавал огромную нагрузку на команду и логистику.
Среди крупных игроков одним из первых серьезный объем обеспечила Яндекс Лавка. Это действительно дало бизнесу сильный импульс. Позже подключились другие сервисы и федеральные сети. Некоторые компании согласились работать с нами только спустя год после первых обращений.
Вы активно использовали блогеров еще до появления продукции в магазинах. Это была осознанная стратегия?
Да. Я считаю, что для нового FMCG-продукта спрос нужно создавать заранее. Торговые сети оценивают оборачиваемость, маржинальность и количество продаж. Им неважно, насколько интересной кажется предпринимателю его идея. Если товар стоит на полке и его никто не покупает, сеть быстро от него откажется.Поэтому я предпочитаю сначала создать интерес покупателей, даже если в какой-то момент спрос превышает наши возможности по поставкам.
Производители часто считают, что главное — попасть в федеральную сеть. Но это только начало работы. Для меня важно, чтобы человек узнал о Frambini, захотел попробовать и потом самостоятельно нашел продукт в магазине.
Сколько компания тратит на маркетинг?
В среднем от 10 до 20% оборота, в зависимости от задач и периода. Это значительная сумма. Но пока я не планирую серьезно снижать расходы. Ближайшие три года хотим продолжать активное развитие бренда. Ставку делаем на узнаваемость, эмоциональную связь с потребителями, блогеров, PR, коллаборации, работу с торговыми сетями и различные рекламные форматы.
Нашу стратегию можно описать просто: Frambini должен быть везде, где находится наша аудитория. При этом маркетинг — целая система. Невозможно взять один инструмент и повторить результат. Работает совокупность действий, начиная с продукта и упаковки и заканчивая дистрибуцией и продвижением.
Какой оборот Frambini показывает сегодня?
По итогам 2025 года выручка компании с НДС составила около 1,5 млрд рублей. Сейчас мы продаем больше 1 млн банок в месяц. В 2026 году рассчитываем примерно удвоить прошлогодний результат и выйти на оборот около 3 млрд рублей. Первоначально рассчитывали на еще более высокие показатели, но столкнулись с ограничениями производственных мощностей. Для компании, которой всего два года, динамика очень хорошая. Однако чтобы продолжать расти, нужно постоянно вкладываться в производство, команду и развитие торговой сети.
Производство действительно не успевало за спросом?
Был период, когда нам приходилось сознательно ограничивать продажи. У федеральных сетей работают автоматизированные системы заказов. Когда товар активно покупают, система формирует заявку на новую поставку. Но если у нас физически нет продукции для отгрузки, возникают штрафы и другие проблемы.
Поэтому мы иногда даже просили партнеров временно не выкладывать Frambini на полки, чтобы замедлить продажи и не получать новые заказы, которые не могли выполнить. Это было очень неприятно. Мы столько сил потратили на создание спроса, а потом вынуждены были его ограничивать.
Сейчас расширяем производственные мощности. При строительстве новой площадки тоже допустили ошибки. Изначально рассчитывали провести небольшой ремонт, но пришлось переделывать коммуникации, вентиляцию, полы и другие элементы. В результате запуск задержался примерно на три месяца. Сейчас понимаю, что нужно было сразу привлекать специалистов с опытом строительства крупных пищевых производств.
Сегодня средняя цена банки Frambini составляет около 800 рублей. Как планируете конкурировать с более дешевыми аналогами?
Мы изначально выбрали определенное позиционирование. Для нас важны качество продукта, упаковка, впечатления покупателя и узнаваемость бренда. На рынке появляются конкуренты, в том числе собственные торговые марки крупных сетей. Некоторые предлагают похожие десерты почти вдвое дешевле. Но мы не собираемся снижать качество ингредиентов ради цены. При этом думаем над более доступным форматом. Возможно, выпустим уменьшенную банку Frambini стоимостью около 390–400 рублей. Человек получит тот же продукт в меньшем объеме. Это позволит расширить аудиторию без изменения рецептуры.
Не опасаетесь, что на фоне снижения покупательской способности люди начнут отказываться от дорогих десертов?
Пока существенного оттока покупателей мы не наблюдаем. Есть такое понятие, как эффект красной помады. Во времена экономической нестабильности люди могут отказываться от крупных покупок, но продолжают позволять себе небольшие премиальные удовольствия. Мне кажется, Frambini находится именно в таком сегменте. Банка десерта за 800 рублей может восприниматься как небольшая награда самому себе или подарок близкому человеку. Я вообще хочу, чтобы Frambini стали дарить так же привычно, как коробку конфет. На свидание, день рождения, семейный праздник, просто в знак внимания. Наша задача — сформировать такую культуру потребления.
Кто сегодня основная аудитория бренда?
Ядро составляют люди примерно 30–40 лет с доходами выше среднего. Они следят за современными тенденциями, активно пользуются социальными сетями, интересуются новыми продуктами. Но аудитория шире. Есть молодежь, семьи с детьми, покупатели в небольших городах. Например, у нас была история с региональной сетью в Саратове. Владелец нескольких магазинов категорически отказывался брать Frambini, считая, что банка за 800 рублей никому не нужна. Потом принес образцы домой. Его дочь узнала бренд и убедила отца попробовать продавать продукцию. На следующий день он заказал две палеты.
Был и другой случай. В небольшом населенном пункте Краснодарского края, где банка стоила уже около 1000 рублей, продавец рассказала, что такой десерт покупают на свадьбы и другие важные семейные события. Поэтому мы работаем с разными аудиториями и постоянно анализируем покупки.
Насколько большим может стать рынок замороженных ягод в шоколаде?
Мы пробовали оценить потенциальный объем через количество российских семей. Взяли ориентир примерно 35 млн семей. Предположили, что половина из них сможет регулярно покупать наш продукт. Если около 17 млн семей будут приобретать по одной банке в неделю, потенциальный объем рынка может приблизиться к 400 млрд рублей ежегодно. Конечно, это наша расчетная модель, очень амбициозный сценарий. Но он показывает, какой масштаб может быть у категории при развитии регулярного потребления.
Вы открыли первую собственную точку в московском «Авиапарке». Зачем производителю розничный магазин?
Нам хотелось напрямую взаимодействовать с покупателями. В торговом центре «Авиапарк» открыли корнер на четвертом этаже, рядом с фудкортом и катком. Здесь представлен широкий ассортимент, включая новинки, которых еще нет в обычных магазинах. Покупатель может самостоятельно собрать ассорти из разных ягод в шоколаде. Мы сделали несколько форматов упаковки, в том числе большие термобанки. Самая крупная упаковка стоит около 1290 рублей.
Еще одна задача точки — тестирование продуктов. Люди могут пробовать новые вкусы и сразу делиться впечатлениями. По этой обратной связи мы принимаем решения о дальнейшем производстве. Первые продажи превзошли наши ожидания. Поэтому рассматриваем возможность масштабирования формата, в том числе через франшизу. Но пока это эксперимент, который нужно окончательно проверить с точки зрения экономики.
Какие новые продукты планируете выпускать?
У нас сформирована продуктовая стратегия примерно на три года. Продолжаем расширять ассортимент замороженных ягод. До конца 2026 года планируем выпустить малину в трех новых вкусах и добавить еще четыре-пять видов ягод.
Экспериментируем с клюквой, смородиной, крыжовником, жимолостью, юдзу и другими вкусами. Отдельно большие надежды связываю с княженикой в бельгийском шоколаде.
Также рассматриваем категорию мороженого. Хотим создать собственный продукт с узнаваемым характером Frambini. Предположительно, запуск может состояться в 2027 году. Еще одно направление — десерты для обычной, незамороженной полки. Для этого заказываем специализированное оборудование в Германии. Оно позволяет выпускать большое количество разных продуктов. Поставку оборудования ожидаем в 2027 году, после чего начнем развивать новую категорию.
Какие рекламные сотрудничества оказались наиболее удачными?
У нас много разных проектов. Например, интересный опыт получили от сотрудничества с кальянными. Сначала я вообще сомневался, насколько наш продукт соответствует такой аудитории. Но результат оказался хорошим. Особенно выделю сотрудничество с «Теремком». Мы объединили традиционный российский формат питания с современным десертом, и продажи оказались очень высокими. По некоторым показателям они даже превысили продажи через отдельные маркетплейсы.
Также работаем с медиабаскетболом, участвуем в мероприятиях и развиваем сотрудничество с разными сообществами. Для нас важно, чтобы Frambini появлялся в местах, где есть наша аудитория, и становился частью привычных потребительских ситуаций.
Планируете ли выходить с брендом за пределы России?
Очень хочу начать международное развитие в 2027 году. В первую очередь интересуют Европа и страны Персидского залива. Понимаю, что сейчас существуют серьезные ограничения и сложности, но считаю их решаемыми. Мы уже изучаем особенности потребления и понимаем, с какими продуктами можно выходить на отдельные рынки.
При этом я получил очень ценный совет от Евгения Демина, основателя SPLAT. Я заплатил около 200 тысяч рублей за возможность встретиться с ним на благотворительном аукционе. Он посоветовал не распыляться на множество стран одновременно. Сначала нужно занять сильную позицию на домашнем рынке, накопить финансовые ресурсы и только потом активно выходить за рубеж. Это помогло мне пересмотреть планы. Теперь стараемся сочетать амбиции с более последовательным развитием.
Какой главный совет вы можете дать предпринимателям, которые хотят создать собственный FMCG-бренд?
Я считаю, что самое важное — дисциплина действий.
Можно бесконечно обсуждать идею, мечтать о производстве, изучать рынок и искать идеальное время для старта. Но если человек ничего не делает, результата не будет. Я много лет занимался баскетболом, и мой тренер Алексей Агеев всегда спрашивал после проигранного матча: что лично ты сделал, чтобы команда выиграла? Этот принцип перенес в предпринимательство.
И еще очень важно правильно собирать команду. Я называю это наймом супергероев. Нужно находить сильных специалистов, ставить им большие цели, доверять и давать возможность работать. Собственник должен отвечать за результат и создавать условия, в которых команда способна его добиться. Именно на этом, на мой взгляд, строится устойчивый бизнес.
Мнение предпринимателей субъективно и не всегда совпадает с мнением редакции.
Хотите рассказать о бизнес-опыте — пишите в Телеграм @f_hopes_and_fears или на почту d.bachurina@hf.ru.
Бесплатный подбор франшизы! Ежедневный розыгрыш!Перейти
Какой бизнес открыть с минимальными вложениями: ТОП-75 актуальных бизнес идей 2025 года с быстрой окупаемостьюПерейти
Какие франшизы пользуются большим спросом в 2026 годуПерейти
