Илья Кравченко больше 15 лет работал в вендинговой отрасли, управлял сотнями микромаркетов в компании «Ювенко», а затем создал собственную сеть умных холодильников с готовой едой. В апреле 2025 года предприниматель запустил франшизу. За полтора года удалось продать 480 пакетов, однако 70 партнеров уже отказались от бизнеса. Редакция HF.ru сделала выборку самых интересных моментов из выпуска на канале «Большой человек».
Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Telegram-канала.
Как начинался ваш предпринимательский путь.
Я родился в небольшом городе Мурманской области, затем переехал в Санкт-Петербург учиться. В 2002 году окончил институт по специальности «инженер сотовой связи». Мобильная связь тогда только развивалась, найти хорошую работу было непросто.
Мне помог отец. У него был знакомый предприниматель, Владимир Николаевич, который занимался несколькими направлениями бизнеса, включая поставки медицинского оборудования. У него я и начал работать.
Первым направлением была продажа итальянской мебели. Я занимался практически всем: продажами, администрированием, логистикой, взаимодействием с таможней. Именно там получил первые серьезные управленческие навыки.
Позже Владимир Николаевич предложил новый проект, сеть химчисток «Грязи нет». Деньги вложил мой отец, а я отвечал за запуск и операционную деятельность.
Каких результатов удалось добиться с химчистками?
Примерно за полтора-два года мы построили производственный цех на заводе имени Козицкого, открыли 30 приемных пунктов по Санкт-Петербургу и полноценную химчистку с оборудованием в торговом центре «Радуга».
Модель была простой. Клиенты сдавали вещи в приемных пунктах, транспорт доставлял их на производство, после обработки возвращал обратно. Мы использовали уже существующую логистику компании.
В итоге бизнес продали. Насколько помню, сумма сделки составляла около $2,5 млн, из которых примерно $800 тысяч приходилось на оборудование.
Мне досталось 10% от продажи, около $250 тысяч. Для меня тогда это были огромные деньги. Я купил квартиру, машину, а оставшуюся сумму отдал отцу. Мне было примерно 28 лет, и я понимал, что могу просто потратить деньги на развлечения. Хотелось двигаться дальше, развиваться как управленцу, получать новый опыт.
Позже основной бизнес компании столкнулся с проблемами после экономического кризиса. Медицинские расходники закупались за валюту, а значительная часть поставок приходилась на государственные контракты. Расходы резко выросли, и мне пришлось искать новую работу.
Как вы оказались в вендинге?
Я разместил резюме и получил приглашение в компанию «Ювенко», которую основал Борис Белоцерковский. Прошел три собеседования: сначала с HR, затем с генеральным директором и непосредственно с Борисом Григорьевичем. Мне предложили создать новую операционную компанию в Санкт-Петербурге, затем объединить ее с уже существующей и оптимизировать расходы. Мы занимались размещением вендинговых аппаратов, организацией складов, логистикой, обслуживанием оборудования. Примерно за два года выстроили компанию полного операционного цикла.
После этого меня перевели в Москву. Там работали три операционные компании, которые нужно было объединить. Одна из них была убыточной, в том числе из-за внутренних злоупотреблений.
На реорганизацию ушло около трех лет. Затем мне предложили должность директора по стратегическому развитию в управляющей компании.
В Санкт-Петербурге моя зарплата составляла около 150 тысяч рублей плюс годовые бонусы. В Москве платили примерно 200 тысяч рублей, дополнительно оплачивали квартиру и еженедельные поездки домой. Семья оставалась в Пушкине, поэтому четыре-пять лет я практически каждую неделю ездил между городами.
Когда появились первые умные холодильники?
Идею привез Борис Белоцерковский с выставки в Лос-Анджелесе. Тогда мы называли это «вендинг 2.0».
Классические автоматы с шоколадками и напитками уже переставали показывать прежнюю динамику продаж. Мы решили развивать микромаркеты, где покупатель сам выбирает продукты из холодильника.
Первый прототип установили в московском офисе «Мегафона» на Кадашевской набережной.
Технологии тогда были другими. Мы использовали платежный терминал, который принимал наличные и банковские карты. Внутри находились компьютер, монитор и сканер. Программное обеспечение разрабатывали самостоятельно около года.
Постепенно оборудование становилось компактнее, появились новые способы оплаты. Когда я завершал работу в «Ювенко», под моим управлением находилось примерно 250–300 микромаркетов. Направление было прибыльным, и я хорошо понимал его экономику.
Почему после ухода из «Ювенко» вы не сразу открыли собственную компанию?
Я на два года ушел в совершенно другую отрасль. Стал партнером архитектурного бюро, которое занималось проектами благоустройства и восстановления исторических территорий. Мы работали в Арзамасе, Городце, Вышнем Волочке и других городах. Также участвовали в создании двух туристических баз на Валдае и Селигере. Моя доля в этом проекте составляла 15%. Я отвечал за операционную деятельность, а партнер занимался привлечением заказчиков и внешними коммуникациями. Мы изначально договаривались работать вместе два-три года, после чего разойтись. Так и получилось.
Вернувшись в Санкт-Петербург, я начал рассматривать разные варианты собственного бизнеса. Но понял, что лучше всего разбираюсь именно в вендинге.
Мне было около 40 лет. Я решил использовать накопленный опыт и построить собственную сеть умных холодильников.
Сколько оборудования было в вашей первой сети и как вы организовали работу?
Сначала я занимался практически всем самостоятельно. Искал помещения, договаривался с компаниями, развозил продукцию на своей машине, обслуживал холодильники. Постепенно выросли до 40–50 точек. Когда работало около 50 холодильников, в команде было всего четыре человека: я, сотрудница, которая до сих пор со мной работает, и два водителя-экспедитора. Они обслуживали точки три раза в неделю, обычно рано утром.
Ассортимент разрабатывали самостоятельно, с поставщиками договаривался я. Поскольку работаем с готовой едой и скоропортящимися продуктами, отсрочка платежа обычно составляет максимум семь дней.
При этом у сети из 40–50 холодильников есть определенный предел эффективности. Если продолжать масштабироваться, нужно строить большой склад с холодильным оборудованием, увеличивать штат, менять всю логистическую модель. Я понимал, что следующий этап потребует серьезных инвестиций.
Почему решили развиваться через франшизу?
В сентябре 2024 года встретился со знакомым, который занимался франчайзингом. Рассказал ему о бизнесе и спросил, как масштабироваться дальше. Он предложил сделать франшизу. Поначалу я относился к этому рынку скептически. Мне казалось, что там слишком много компаний, которые продают обещания. Но мы решили попробовать.
Нас сопровождала команда, которая помогала упаковать бизнес-модель, подготовить документы и систему работы с партнерами. В апреле 2025 года запустили продажи. Изначально планировали продать 50 франшиз за 2025 год и еще 100 за 2026-й. На тот момент даже такие цифры казались мне очень оптимистичными.
Сколько франшиз удалось продать в итоге?
К осени 2026 года мы продали 480 франшизных пакетов. Совокупно они предусматривают открытие примерно 3500 локаций. Но нужно разделять продажи франшиз и фактический запуск. На сегодняшний день около 100 партнеров приступили к работе, у них функционируют примерно 600 холодильников. Еще 70 покупателей франшизы отказались от проекта по разным причинам. Остальные находятся на различных этапах запуска.
Сколько стоит ваша франшиза и что получает партнер?
Мы продаем пакеты в зависимости от количества локаций. Минимальный пакет на три точки стоит 400 тысяч рублей. Максимальный из стандартных, на 12 локаций, стоит 1,5 млн рублей. При необходимости можно договориться о другом количестве. Роялти составляет 7%.
Партнер получает право работать по нашей системе, оборудование, программное обеспечение, инструкции, обучение и сопровождение.
Сами холодильники покупать не нужно. Мы предоставляем их и доставляем на локации. Кассовая инфраструктура также находится на нашей стороне, поскольку оплата проходит через наше приложение.
Дополнительные расходы на непосредственную подготовку точки могут составлять порядка 5–10 тысяч рублей. Но партнеру также необходимы оборотные средства на закупку продуктов и текущую деятельность.
Его задача зарегистрировать бизнес, найти подходящее место, организовать поставки и регулярно обслуживать холодильники.
Какую выручку может приносить один холодильник?
Лучше всего оборудование работает в офисах компаний, где занято от 50 сотрудников. Ставим холодильник на кухне или в другом удобном месте. При нормальной посещаемости можно получать 20–30 покупок в день. Средний чек по Санкт-Петербургу составляет примерно 300 рублей. Соответственно, при 30 покупках дневная выручка будет около 9 тысяч рублей. Ориентир для выхода на операционную безубыточность составляет около 3 тысяч рублей выручки в день. Однако прибыль зависит от конкретной точки. Важны посещаемость, ассортимент, частота пополнения, объем списаний и расходы на обслуживание.
Сейчас у меня осталось 13 собственных холодильников. Среднемесячный оборот этой сети составляет около 1,9 млн рублей.
Эти точки выполняют еще и экспериментальную функцию. Прежде чем внедрять изменения у франчайзи, мы проверяем их на собственном оборудовании.
Почему 70 партнеров уже отказались от франшизы?
Основная проблема заключается в ожиданиях покупателей. Около 95% наших франчайзи раньше никогда не занимались бизнесом. Многие приходят из найма и считают, что франшиза предполагает практически пассивный доход. Человек платит паушальный взнос и ожидает, что мы сами найдем ему помещения, поставим холодильники, организуем поставки и будем всем управлять.
Но он купил право использовать бизнес-модель и поддержку, а операционной деятельностью должен заниматься самостоятельно.
Есть другая категория. Люди начинают разбираться в процессах, понимают, сколько нужно делать каждый день, и просто отказываются.
Бывает, партнер не готов даже заниматься регистрацией ИП и налогами. У нас был случай, когда человек прекратил работу, потому что не хотел разбираться с налоговыми платежами, хотя мы предлагали помощь.
Еще одна категория — предприниматели с большим опытом, которые уверены, что сами знают, как лучше организовать работу. Они игнорируют наши инструкции, а после появления убытков предъявляют претензии.
Как часто партнеры действительно соблюдают ваши рекомендации?
Из 100 запустившихся партнеров, по моей оценке, около половины полностью соблюдают инструкции. Для меня это одна из самых сложных проблем франчайзинга.
Например, у нас установлен график обслуживания холодильников: понедельник, среда и пятница. Мы работаем с готовой едой, срок хранения которой может составлять 48–72 часа. Поэтому загрузка производится регулярно, с расчетом на ближайшие два дня.
Один партнер решил, что по пятницам можно не приезжать. В результате сотрудники компании несколько недель подряд приходили к пустому холодильнику. Руководство попросило убрать оборудование и найти другого поставщика. Партнер потерял хорошую локацию из-за собственного решения. Причем мы подробно объясняем все правила еще до подписания договора. Покупатель проходит четыре-пять этапов общения с отделом продаж, получает инструкции и обучение. Но после оплаты некоторые начинают действовать по собственному усмотрению.
Есть ли примеры успешных франчайзи без предпринимательского опыта?
Конечно. У нас есть партнер из Томска, женщина, которая раньше работала бухгалтером в крупной федеральной компании. После увольнения она купила франшизу, насколько помню, пакет на шесть локаций. За три месяца полностью запустила бизнес. Она внимательно изучала инструкции, задавала конкретные вопросы и выполняла рекомендации. После запуска вернулась к нам и сказала, что хочет приобрести дополнительные точки.
Поэтому я не считаю отсутствие предпринимательского опыта препятствием. Гораздо важнее готовность учиться и самостоятельно работать.
Какие ошибки чаще всего приводят к убыткам на работающих точках?
Первая причина — неудачное местоположение и недостаточное количество покупателей. Но основная проблема, с которой мы сталкиваемся, — неправильный ассортимент. У нас есть товароучетная система. Партнер должен фиксировать поступления продуктов, продажи и списания. На основе этих данных можно понять, сколько и каких товаров нужно заказывать. Однако некоторые не ведут учет, загружают холодильники наугад, а потом жалуются на отсутствие прибыли.
Бывает, в холодильнике пять полок, которые вмещают до 150 единиц продукции, а партнер ставит всего четыре упаковки еды и удивляется, почему нет продаж.
Средний уровень списаний при нормальной работе составляет около 7%. Если учитывать всю сеть, включая проблемные точки, он может доходить до 20%.
Есть и потери от неоплаченных товаров. В среднем они составляют примерно 3–4%. Дополнительный риск — перебои с интернетом. Наши холодильники работают через мобильное приложение, поэтому отсутствие связи может непосредственно влиять на возможность покупки.
Как вы решаете эти проблемы технически?
Сейчас мы активно инвестируем в собственное программное обеспечение. Разрабатываем единую систему управления сетью. Она позволит контролировать загрузки, продажи, списания, анализировать ассортимент и формировать рекомендации по закупкам.
Также готовим нейроассистента для партнеров. Сейчас сотрудники поддержки постоянно отвечают на одни и те же вопросы. Хотим, чтобы значительную часть этой работы выполняла система на основе нашей базы знаний.
Отдельное направление — аналитика и предзаказы. На сети из сотен и тысяч холодильников вручную управлять ассортиментом невозможно. При проблемах с мобильным интернетом используем дополнительные способы оплаты. Например, в некоторых регионах задействуем MAX. Разработка обходится дорого, но без нее масштабирование будет значительно сложнее.
Какова финансовая ситуация в управляющей компании?
По итогам 2025 года оборот компании превысил 200 млн рублей. При этом большую часть заработанных средств мы реинвестируем. Около половины направляется на развитие бизнеса, еще около половины — на программное обеспечение и технологическую инфраструктуру. Лично я сейчас получаю примерно 500 тысяч рублей в месяц. Компания находится в стадии активного роста, поэтому для меня важнее построить устойчивую систему, чем выводить максимальную прибыль.
Возникали ли судебные конфликты с партнерами, которые отказались от франшизы?
Да, были досудебные претензии, обращения в полицию, несколько судебных разбирательств. Некоторые партнеры утверждают, что их ввели в заблуждение, что они не понимали условий договора или рассчитывали на другой формат работы.
Мы предоставляем документы, подтверждающие, какие услуги были оказаны, какую поддержку получили партнеры и какие обязательства они должны были выполнять самостоятельно. На момент интервью мы выиграли все завершенные дела в первой инстанции, а по одному из споров также выиграли апелляцию. При этом я не хочу самостоятельно инициировать разбирательства против бывших партнеров. У человека уже не получился бизнес, он потерял деньги. Дополнительно усугублять ситуацию смысла не вижу.
Сколько франшиз планируете продать в дальнейшем?
Ближайший ориентир — 1000 франшиз. В 2026 году рассчитываем приблизиться к 500 проданным пакетам. Конечно, я понимаю, что часть партнеров продолжит отказываться от бизнеса. На массовом рынке франчайзинга такое происходит регулярно. Хотелось бы, чтобы доля отказов в дальнейшем не превышала 35–40%. Сейчас мы совершенствуем отбор покупателей, обучение и сопровождение, поэтому рассчитываю снизить потери. Наша главная задача — увеличить количество реально работающих холодильников и помочь партнерам выходить на устойчивую прибыль.
Какие направления вендинга будут расти в ближайшие годы?
Классические автоматы с кофе, снеками и напитками уже заняли большую часть хороших мест, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах.
У кофейных корнеров был период очень быстрого роста, но сейчас найти новую качественную локацию становится сложнее.
Перспективным считаю вендинг спортивного и функционального питания. Производители протеиновых батончиков, напитков и продуктов без сахара активно развивают это направление. Также вижу потенциал у холодильников с готовой едой. Они могут постепенно заменять традиционные снековые автоматы.
Основные места для установки — офисы, бизнес-центры, медицинские учреждения и другие объекты, где люди работают или проводят достаточно много времени.
А вот массовое размещение умных холодильников в жилых подъездах я не считаю перспективным. Мы тестировали подобные форматы и не увидели подходящей экономики.
Если бы вы сегодня решили открыть еще один бизнес, что бы выбрали?
Я бы рассмотрел недвижимость, прежде всего флиппинг и работу с проблемными активами.Моя жена уже развивает такое направление с партнерами. Их компания занимается подбором объектов, юридической подготовкой, ремонтом, перепродажей и передачей недвижимости в управление.
Также интересен внутренний туризм, особенно инфраструктурные проекты: глэмпинги, кемпинги, загородные базы отдыха.
Еще одно перспективное направление — IT. Я уже участвую как младший партнер в компании, которая разрабатывает системы мониторинга, в том числе для государственных заказчиков.
При этом точно не стал бы сейчас заниматься строительством с нуля, автомобильным бизнесом, такси или доставкой. Не интересует и продуктовый ритейл.
Отдельно избегал бы проектов, которые полностью зависят от одного-двух крупных клиентов.
Я предпочитаю бизнес, в котором понимаю экономику, операционные процессы и реальные риски. Именно поэтому в свое время вернулся в вендинг. И пока считаю, что у этого рынка еще достаточно возможностей для развития.
Мнение предпринимателей субъективно и не всегда совпадает с мнением редакции.
Хотите рассказать о бизнес-опыте — пишите в Телеграм @f_hopes_and_fears или на почту d.bachurina@hf.ru.
