Статья написана в корпоративном блоге — редакция H&F не вносит изменения в текст. Вся орфография, пунктуация и содержание сохранены.

Главная – Блоги – Пятёрочка Франчайзинг

23 мая 2023 в 14:57 0 10442

Как известная торговая сеть пришла к модели обратного франчайзинга

Вот уже почти 10 лет «Пятёрочка» работает по модели обратного франчайзинга и до сих пор остаётся единственной компанией на российском рынке, которая успешно развивает эту модель. Однако такая система сформировалась не сразу.

Какой путь прошла компания, выстраивая эффективный франчайзинг, почему отказалась от прямой франшизы и как отзываются о сложившейся системе франчайзи, рассказал Андрей Кондратюкин, директор департамента развития «Пятёрочки» в Северо-Западном федеральном округе, который стоял у истоков проекта по запуску франчайзинга в «Пятёрочке».

Как всё начиналось

Изначально, ещё в 2000-х, у «Пятёрочки» был проект по развитию мастер-франчайзинга. Модель подразумевала, что один партнёр будет открывать определенное количество магазинов на территории того или иного региона. На месте специальная команда «Пятёрочки» помогала создать юрлицо, договориться с поставщиками и в целом запустить бизнес по всем стандартам сети. После успешного запуска команда уезжала, и магазины оставались под руководством мастер-франчайзи. То есть дальше он практически не зависел от головной компании и вёл бизнес в соответствии с регламентом, ежемесячно перечисляя роялти.

Такая система, хоть и позволяла выходить в ранее не охваченные регионы и в кратчайшие сроки масштабироваться в них (мастер-франчайзи мог открыть до 120 магазинов на своей территории), сопровождалась серьёзными рисками. У «Пятёрочки» были, можно сказать, «наполеоновские» планы: задача была не просто открыть по 100 франчайзинговых магазинов в регионах присутствия сети, а сделать так, чтобы уровень сервиса и вид каждого магазина в любой точке России и в любой момент времени были унифицированы. То есть житель Нижнего Новгорода, приехав в Салехард или Красноярск и зайдя в магазин «Пятёрочка», должен был почувствовать себя как дома. В рамках прямой франшизы с этим сразу возникли сложности.

Когда корабль стал неуправляемым

Мы столкнулись с тем, что франчайзи часто отказывались проводить ребрендинг магазинов или внедрять технологии для улучшения сервиса. Если головной бренд ставил во главу угла комфорт покупателей и стремился развиваться, то для франчайзи дальнейшие инвестиции в бизнес были неинтересны. Это не хорошо и не плохо, но мы не учли подобный вариант развития событий при запуске прямой франшизы. Поэтому по прошествии времени часть магазинов в разных регионах стала сильно отличаться друг от друга. В дополнение к этому покупатели не понимали, к кому обращаться с комментариями о работе торговой точки: к головному бренду или мастер-франчайзи.

Ещё мы столкнулись с тем, что ряд франчайзи, у которых заканчивался договор, не продлевали его, а меняли одну букву в названии или придумывали созвучное название и продолжали работать. По сути, в сознании покупателей это был тот же магазин «Пятёрочка», но головной бренд уже не имел над ним никакого контроля.

Ситуация стала похожа на большой, но неуправляемый корабль. Поэтому мы решили отказаться от этой модели и временно приостановили развитие франшизы. Для компании было принципиально соблюдение единых стандартов и синхронное развитие, чтобы покупатель чувствовал себя одинаково комфортно во всех магазинах сети. Должна быть чистота в залах, свежие продукты, красивая выкладка, единый брендинг, технические новшества. Также важно, чтобы сотрудники соблюдали единый регламент. Ведь если покупателю что-то не понравится, для него не важно, франчайзинговый это магазин или нет, он просто перейдёт к конкурентам.

Путь к обратному франчайзингу

В начале 2010-х годов началась работа над внедрением системы обратного франчайзинга. Эта модель до сих пор не получила распространения на российском рынке, и на то есть ряд причин. В первую очередь обратный франчайзинг требует от компании-владельца бренда большего вовлечения. «Пятёрочка», например, берёт на себя все основные и самые сложные вопросы: от рекомендаций по подбору помещения, коммуникаций с поставщиками и юридической поддержки до формирования ассортимента и бесперебойных поставок товаров в магазин партнёра.

Для франчайзи такая модель сильно облегчает процесс открытия магазина и дальнейшее управление им, а головной бренд, в свою очередь, контролирует процессы, которые могут повлиять на его репутацию и на уровень удовлетворенности покупателей. Сеть франчайзинговых магазинов при таком подходе растёт медленнее, ведь франчайзер активно участвует в открытии каждого из них, но зато клиент не видит никакой разницы между франчайзинговыми и собственными магазинами сети.

Также благодаря обратному франчайзингу в бизнес вовлекается большое количество предпринимателей с очень специфическими локальными знаниями, ведь в отличие от мастер-франшизы предпринимателю не обязательно открывать сразу 10–20 магазинов, можно вполне ограничиться одним. Но, по нашему опыту, такое случается редко: предприниматели входят во вкус и после первого магазина открывают второй и третий. У таких предпринимателей огромная мотивация работать и развиваться вместе с брендом, постоянно улучшать сервис, вид магазинов и финансовые показатели.

Дальше — больше

В первый год нам удалось открыть около 50 магазинов по обратной франшизе. Первые, кстати, открылись в Москве и Московской области: изначально именно здесь было сосредоточено основное развитие. Затем мы вышли и в другие регионы, в основном расположенные недалеко от Москвы в Центральном федеральном округе. Сегодня количество магазинов превышает 250 в более чем 30 регионах страны, и с каждым годом сеть франчайзинговых точек растёт.

По количеству повторных открытий магазинов мы видим, что обратная франшиза находит отклик у наших партнёров. Сегодня ряд франчайзи управляет 20 и более магазинами. Более того, партнёры, которые приняли участие в проекте в числе первых, и сегодня продолжают свой бизнес. Система отлично работает. Со своей стороны, мы постоянно улучшаем условия для франчайзи, проводим модернизацию, адаптируемся к конкурентной среде и выходим с предложением в новые регионы.