В конце 1990-х через крупнейший гастроном Артема Теплова ежедневно проходило до 4 тысяч покупателей, годовой оборот достигал десятков миллионов долларов, а чистая рентабельность составляла всего 3–6%. Дефолт 1998 года разрушил бизнес, а конфликты с поставщиками и криминальными группировками вынудили предпринимателя закрыть магазины. Спустя почти 30 лет он продолжает заниматься бизнесом, развивает консалтинговые и ресторанные проекты, объединяет предпринимателей. Редакция HF.ru сделала выборку самых интересных моментов из выпуска на канале «Большой человек».
Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Telegram-канала.
С чего началась ваша предпринимательская деятельность?
Я родился в Ленинграде в 1973 году, учился в обычной советской школе, затем поступил в ПТУ. Именно там появился мой первый бизнес.
В училище была видеотехника, и я предложил директору организовать видеосалон. Мы самостоятельно подготовили помещение, покрасили стены, расставили стулья. Люди приходили и платили по рублю за просмотр фильма.
Видеосалон начал приносить деньги, но примерно через неделю директор решил забрать дело себе. Это был мой первый серьезный предпринимательский урок. Я понял, что даже человек, которому доверяешь, может нарушить договоренности.
Потом мы с другом собрали колонки из старых школьных парт и начали проводить платные дискотеки. Работали практически по всему Купчино, охватили около 60 школ. Это были 1989–1991 годы.
Для сравнения: отец работал на заводе и получал 160–200 рублей в месяц. Я мог заработать столько же за одну дискотеку. Для подростка 16–18 лет это были очень хорошие деньги.
Как школьные дискотеки превратились в полноценный бизнес?
Постепенно мы открыли два ночных клуба на базе подростковых площадок. Организовывали мероприятия, учили ребят работать с музыкой, писать стихи и рэп. Потом появилась школа диджеев «Жаба». За два года через нее прошли около 600 человек. Многие впоследствии стали известными в Петербурге диджеями.
Все происходило на фоне распада Советского Союза. В стране менялась экономика, появлялись новые возможности. Мы пробовали разные форматы, занимались организацией мероприятий, торговлей.
Какое-то время я работал в научно-исследовательском институте. Тогда зарплаты часто не выплачивали деньгами, и сотрудникам выдавали продукты. Мы занимались их реализацией. Позже, когда предприятия начали получать деньги, появилась возможность зарабатывать на торговле.
В институте я проработал около двух лет. Именно там познакомился с рационализацией, научился искать нестандартные решения. Этот опыт впоследствии очень пригодился.
Как вы пришли к продуктовому бизнесу?
Все началось с обычного хлебного ларька. Затем появился контейнер на Коломяжском рынке, после него торговый павильон. Эти точки приносили достаточно денег, чтобы развиваться дальше.
Потом агент предложил арендовать целый гастроном. Сначала идея показалась безумием. Огромное помещение, высокая аренда, а у населения практически нет денег.
Я нашел партнера, который был старше меня примерно на 25–30 лет. Он предложил открыть магазин с максимально низкими ценами. Мы решили попробовать. Так появился первый гастроном, а затем еще два магазина. Все они располагались на Васильевском острове. Партнер научил меня считать деньги. До этого я хорошо умел продавать, закупать товар, договариваться, но практически не понимал, как управлять финансами.
Каких оборотов достигали ваши гастрономы?
В крупнейшем магазине ежедневно бывало до 4 тысяч покупателей. Иногда утром перед открытием уже стояла очередь примерно из 600 человек. Мы продавали продукты значительно дешевле конкурентов. Отдельные позиции могли уходить с убытком 15–20%, потому что привлекали покупателей. Например, так работал сахар. Рекламу размещали в троллейбусах. Договаривались с парком, развешивали объявления с адресом магазина и ценами примерно на 20 товаров. Это отлично работало.
Годовой оборот одного крупного гастронома, по моим оценкам, составлял от $30 млн до $60 млн. При этом чистая рентабельность была небольшой, примерно 3–6%. Аренда помещения обходилась в $25 тысяч ежемесячно. Обычная зарплата в то время составляла около 300–600 рублей, а доллар до кризиса стоил примерно 6 рублей. Деньги поступали огромными объемами, но их практически невозможно было нормально учитывать. Мы считали наличность вшестером, иногда по полтора часа. Компьютеризированного учета не было. За день заполнялись две тетради по 96 листов.
Почему при таких оборотах бизнес оказался уязвимым?
Мы не понимали реальной экономики магазина. Могли хорошо закупать и продавать, но не умели управлять финансовыми потоками. Сначала у нас отобрали лицензию на продажу алкоголя. Выручка сразу сократилась примерно на 30%. Затем начались проверки, штрафы, давление со стороны различных структур.
А в августе 1998 года случился дефолт. Мы приезжали на склад, покупали продукты, привозили в магазин и продавали с небольшой наценкой. На следующий день возвращались за новой партией, а закупочная цена уже могла быть вдвое выше вчерашней розничной. Фактически мы продавали товар и на вырученные деньги уже не могли купить аналогичный объем продукции.
При этом просто закрыть магазин было нельзя. Районная администрация контролировала его работу, требовала предоставлять остатки товаров и штрафовала за нарушения графика. Мы оказались в ситуации, когда каждый день торговли увеличивал проблемы. Но понимание этого пришло слишком поздно.
В каком размере вы оцениваете потери после закрытия сети?
Спустя примерно 20 лет после этих событий мы обратились к специалистам, которые оценивали продовольственную недвижимость и торговый бизнес. Согласно полученной оценке, стоимость нашей сети в тот период могла составлять $373 млн. Это оценочная стоимость бизнеса, которую нам назвали задним числом. Реальные потери, конечно, нужно рассматривать отдельно. После дефолта мы лишились магазинов, товарных запасов и практически всего, что создавали несколько лет. Поставщики начали требовать возврата денег по новым ценам. Например, товар был поставлен по накладной на 10 рублей, но после девальвации от нас требовали уже 60, поскольку закупки были привязаны к доллару. При этом основную часть обязательств мы формировали через товарные кредиты. Банковского финансирования практически не существовало.
Вы рассказывали, что в 1990-е на вас неоднократно совершались покушения. Что происходило?
За период развития магазинов было четыре покушения, а после августовского кризиса 1998 года еще четыре.
Одно из первых происшествий случилось непосредственно при открытии гастронома. Рядом со зданием взорвался автомобиль. Взрывом повредило значительную часть магазина. Позже нам сообщили, что произошедшее могло быть связано с попытками вернуть торговое помещение прежним владельцам.
В другой раз по нам открыли огонь из проезжавшего автомобиля. Мы выходили с тележкой, в которой находилось около 20 мешков монет, каждый весом по 10–15 килограммов.
Один из грузчиков успел повалить меня на землю и прикрыть собой. Между нами и стрелявшими оказалась тележка с деньгами. Это фактически спасло нам жизнь. Параллельно постоянно приезжали различные криминальные группировки. Иногда по два, четыре, даже шесть раз в день. Требовали деньги просто за то, что мы занимаемся торговлей.
Были угрозы, похищения, попытки силой заставить платить. Часть проблем приходилось решать переговорами, иногда деньгами.
После какого случая вы окончательно решили закрыть магазины?
Последнее нападение произошло в самом маленьком магазине. Пришли четверо мужчин. Один попросил разменять купюру. Когда кассир открыла помещение, где хранились деньги, они достали оружие. Меня сильно избили, ранили ножницами в ухо, прозвучали выстрелы. Затем меня посадили в багажник автомобиля и возили примерно сутки. Когда меня вернули, я был в таком состоянии, что практически не мог двигаться. После этого около двух недель приходил в себя. Тогда я понял, что продолжать бессмысленно. Закрыл магазин, привез людей для охраны помещения и раздал оставшиеся товары тем, кому мог.
Следующие шесть месяцев стали очень тяжелыми. Я жил на съемных квартирах, скрывался от людей, которые требовали деньги. Угрожали не только мне, но и родственникам. В результате я полностью ушел из розничной торговли. А еще примерно 15 лет старался даже не проезжать мимо мест, где раньше находились мои гастрономы.
Как удалось выйти из этой ситуации и вернуться к работе?
Один из поставщиков предложил мне стать помощником депутата Государственной думы. Я согласился. Постепенно люди, которые раньше пытались оказывать на меня давление, перестали это делать. Изменилась среда, в которой я работал, появились другие возможности. Помощником депутата я проработал около пяти лет. Получил большой опыт в юридических вопросах, организации работы, взаимодействии с государственными структурами. На тот момент у меня еще не было высшего образования. Позже я окончил торгово-экономический университет, получил образование по управлению предприятиями торговли и общественного питания, прошел другие образовательные программы, включая MBA. Но самое важное, что я увидел, насколько многие предприниматели нуждаются в элементарной юридической и организационной поддержке.
Именно тогда появилась идея создать объединение предпринимателей?
Да. К депутату постоянно обращались владельцы бизнеса с проблемами, очень похожими на мои. Кто-то сталкивался с давлением, кто-то не мог разобраться с поставщиками, кто-то терял магазины.
Мы объединили 36 человек и начали помогать друг другу. Обменивались опытом, создавали документы, шаблоны, таблицы, формировали собственную базу решений. Постепенно сообщество росло. К 2010 году вокруг нас было уже около 14 тысяч предпринимателей. На сегодняшний день в ассоциации 6400 участников. Мы стараемся выстраивать отношения так, чтобы предприниматели могли сотрудничать, пользоваться услугами друг друга и обмениваться компетенциями. Примерно два года назад ввели вступительный взнос 38 тысяч рублей. Эти деньги направляются на организационную работу и подготовку информации об участнике.
При этом у нас есть система отбора по ценностям. Человеку предлагается список из 564 ценностей. Сначала он выбирает 100, затем сокращает список до 20. Мы сопоставляем его приоритеты с принципами сообщества. Такой отбор проходит примерно 62–63% кандидатов.
Какими бизнесами вы занимаетесь сегодня?
У меня несколько направлений.
Первое связано с организацией праздников и мероприятий. Компания «Торжественная компания № 1» существует с 1988 года. Мы занимаемся корпоративными мероприятиями, свадьбами, выездными программами.
Есть ресторанное направление и кейтеринг. Также мы с партнерами занимаемся запуском новых предприятий. Причем начинали даже с парикмахерских, в свое время участвовали в открытии 136 салонов в Санкт-Петербурге.
Есть компания по продаже готового бизнеса, где представлены самые разные объекты, от ресторанов до заводов и фабрик.
Отдельное направление посвящено подготовке предпринимателей, руководителей и публичных людей. Мы обучаем коммуникации, переговорам, выступлениям, работе с аудиторией.
Есть и проекты, связанные с политическими технологиями и сопровождением людей, которые планируют заниматься общественной или политической деятельностью.
Я стараюсь заниматься направлениями, в которых понимаю процессы и могу принести пользу благодаря своему опыту.
Почему вы решили закрыть один из ресторанных проектов?
В 2010 году мы начали работать с площадкой на Казанской улице в Санкт-Петербурге, в здании, связанном с представительством правительства Москвы. Сначала организовывали мероприятия для ветеранов и других приглашенных гостей. Потом начали проводить банкеты, обслуживать туристические группы, сотрудничать с судоходными компаниями. В здании был большой атриум примерно на 400 человек и два банкетных зала вместимостью около 200 человек. В лучшие периоды проводили по четыре-пять мероприятий в день.
Позже мы развили концепцию ресторана, который может приехать к клиенту. Человек выбирает место, формат, меню, сценарий. При желании он даже может участвовать в приготовлении блюд вместе с шеф-поваром или стать ведущим собственного мероприятия. Формат пользовался спросом. Однако в 2026 году количество клиентов сократилось примерно на 90%. У нас дорогое обслуживание, высокая себестоимость, индивидуальный подход. При таком падении спроса сохранять прежнюю модель становится сложно. Поэтому было принято решение закрывать это направление.
Какие главные ошибки вы совершили в бизнесе и что изменили в своих подходах?
Первая ошибка заключалась в том, что я не проверял партнера. Позже выяснилось, что он и члены его семьи, работавшие в магазине, присваивали часть выручки. Я случайно обнаружил тетрадь с соответствующими записями.
Вторая ошибка — отсутствие финансовой грамотности. Мы зарабатывали огромные деньги, но не понимали, сколько реально остается и куда они уходят.
Третья — неправильная организационная структура. Я просто копировал советскую систему торговли. Если раньше в гастрономе работали 24 продавца, мне казалось, что столько и должно быть. О том, что можно объединять функции, менять процессы и оптимизировать расходы, я тогда практически не думал.
И еще одна серьезная ошибка — отсутствие заранее прописанных условий выхода из партнерства и закрытия бизнеса.
Сегодня я составляю карту рисков для каждого проекта, даже небольшого. Рассматриваю, что может пойти не так, какие возникнут обязательства, как партнеры будут расходиться и что произойдет, если бизнес придется закрыть.
Вы занимаетесь предпринимательством уже несколько десятилетий. Какие изменения ожидаете в России в ближайшие 15 лет?
Я считаю, что государство будет постепенно разделять функции собственника и директора. Владение компанией и управление ею требуют разных компетенций, и, на мой взгляд, это разделение будет усиливаться.
Второй большой тренд связан с банковским сектором. По моему прогнозу, число банков может сократиться до четырех-пяти крупных структур. Цифровой рубль изменит привычные финансовые операции, а собственники банков будут активнее инвестировать в промышленные предприятия. Думаю, в ближайшие пять-семь лет мы увидим больше подобных сделок, в том числе с активами стоимостью от 2 млрд рублей.
Еще одно направление — новые транспортные технологии. Я вижу перспективы у беспилотных дирижаблей, гидропланов, водородных двигателей.
В 2024 году мы участвовали в обсуждении изменений регулирования беспилотников. На площадке собрались около 70 человек, которые предложили порядка 130 вариантов решений. Я считаю, что дальнейшее развитие таких технологий создаст спрос на производство оборудования, проектирование, сборочные цеха, инженерные кадры и новые сервисы.
Отдельное направление — сельское хозяйство и развитие территорий. Возможно появление новых поселений с населением по 50–60 тысяч человек, экономика которых будет строиться вокруг агропроизводства.
Конечно, это мои прогнозы. Не каждый тренд реализуется в полной мере. Но предпринимателю важно видеть направления, в которых формируется будущий спрос.
После всего пережитого вы по-прежнему считаете себя прежде всего предпринимателем?
Да. Я занимаюсь обучением, консультированием, развитием сообществ, но прежде всего остаюсь предпринимателем. Когда-то я очень долго сожалел о потерянном бизнесе. Меня преследовали воспоминания о событиях 1990-х, о закрытых магазинах, о том, сколько всего могло сложиться иначе. Со временем я понял, что нужно уметь признавать собственные ошибки и жить дальше.
Я больше не пытаюсь доказать самому себе, что всегда должен принимать правильные решения. Ошибки будут в любом бизнесе. Сейчас для меня важно другое: понимать, зачем создается проект, какие у него перспективы, с кем я работаю и какие последствия могут возникнуть.
За прошедшие десятилетия я видел несколько серьезных экономических кризисов. Каждый раз предпринимателям приходилось менять привычную модель работы. Поэтому я продолжаю изучать новые направления и искать возможности там, где они только начинают появляться.
Мнение предпринимателей субъективно и не всегда совпадает с мнением редакции.
Хотите рассказать о бизнес-опыте — пишите в Телеграм @f_hopes_and_fears или на почту d.bachurina@hf.ru.
