Ильнар Шамсутдинов, основатель HOHORO
«Только за счет оригинальной идеи, которая существенно отличается от текущих предложений, можно найти свою нишу».
Кофейни — перенасыщенный сегмент рынка. Все мы любим пить кофе, но предложений так много, что они превышают спрос. Чтобы выделиться, нужна по-настоящему оригинальная идея — и именно ее нашел наш сегодняшний гость.
Ильнар Шамсутдинов запустил HOHORO, сеть кофеен самообслуживания, которая началась как эксперимент с четырьмя точками в Казани и всего за несколько лет выросла в крупнейшую франшизу в своем сегменте. В этом интервью мы поговорили о том, как зарождался проект, как он трансформировался в «Вендинг Будущего» и почему сегодня предприниматель смотрит на рынок совсем иначе, чем три года назад.
Отдельно отметим инсайд о новом московском налоге на вендинги и аргументах в пользу того, что именно кофейни самообслуживания перенесут его наиболее безболезненно.
Вы стояли у истоков HOHORO. С чего все началось и каким вы тогда видели рынок вендинговых кофеен?
Все началось с того, что увидел рабочую модель вендинговых кофеен в Москве, скопировал ее, улучшил и масштабировал. Мы запустили четыре кофейни в Казани, получили первые результаты. Окупаемость заняла меньше восьми месяцев, и мы поняли, что проект подходит для франчайзинга.
Первые партнеры пришли к нам из круга 3F (friends, family, fools, то есть друзья, семья и дураки). Я предложил идею, партнеры согласились, доверились мне, и это дало толчок для дальнейшего развития.
За три года работы мы доросли до 3000 кофеен и стали самой крупной сетью в нашем формате. В 2024 году создали акционерное общество и продали часть акций компании «Инвелект». Так появилась объединенная компания «Вендинг будущего», в которую вошли HOHORO и Lifehacker Coffee, став абсолютным лидером на рынке.
Если вы ищете стабильные инвестиции и возможность масштабирования, обратите внимание на наш топ франшиз: все варианты прошли независимую проверку, а готовый бизнес-план поможет быстро запуститься и получить первые результаты.
33 пингвина
Месячная прибыль180 000 ₽
Инвестиции580 533 ₽
Купили 2279 франшиз
Кафе мороженного
Стать партнёром
СушиSell
Месячная прибыль480 000 ₽
Инвестиции4 млн ₽
Купили 126 франшиз
Суши и роллы
Стать партнёром
IL Патио
Месячная прибыль1 млн ₽
Инвестиции25 млн ₽
Купили 77 франшиз
Рестораны
Стать партнёром
Кафе с авторской кухней "Здрасте"
Месячная прибыль604 200 ₽
Инвестиции16 млн ₽
Купили 106 франшиз
Кафе и рестораны
Стать партнёром
Кто был инициатором объединения и почему оно стало логичным шагом?
Процесс объединения компаний начался в 2023 году и завершился в 2024 году. Инициатором объединения стала компания «Инвелект», хотя решение было обоюдным, так как обе стороны понимали, что совместное захватывание доли на рынке будет значительно эффективнее, чем если действовать поодиночке.
«Инвелект» выступила ведущей стороной, поскольку обладала необходимыми ресурсами, производственными мощностями, базами для обжарки и других процессов, связанных с кофе. Это позволило существенно усилить продукт и вывести объединенную компанию на новый уровень развития.
На сегодняшний день акционерное общество «Вендинг Будущего» является крупнейшей сетью кофеен самообслуживания в России. Конкуренты, находящиеся на втором и третьем местах, значительно отстают.
Как изменилась ваша личная роль после объединения брендов?
Я остался в качестве акционера и не участвую в операционном управлении. Мы периодически собираемся на совет акционеров, где согласовываем стратегию развития компании. Для меня важно понимать, куда движется компания, какие ресурсы и люди будут способствовать ее росту.
Операционное управление теперь полностью осуществляется из московского офиса, а моя роль больше стратегическая. Я выступаю как стратегический советник, давая обратную связь и делясь своим видением дальнейшего развития компании.
Для меня это совершенно новая роль, но мне она нравится, и я постепенно понимаю, как лучше взаимодействовать с командой и влиять на развитие компании на стратегическом уровне.
Сейчас обе сети формально существуют отдельно, но находятся под одной крышей. Какие процессы вы централизовали, а какие оставили уникальными?
Да, действительно, оба бренда продолжают существовать отдельно. Бренды не объединялись с точки зрения внешнего позиционирования — каждый развивается самостоятельно. При этом команда, управление, поставщики и процессы обжарки централизованы. Внутреннее управление полностью объединено, а внешние коммуникации и брендовая идентичность остаются самостоятельными для каждого бренда.
Можете ли вспомнить самую яркую историю вашего франчайзи?
Один из самых ярких примеров связан с нашим московским партнером. Когда мы начали совместное развитие, возникли определенные трудности и недовольство, в том числе по нашей вине. Ситуация могла привести к серьезному конфликту, но мы вышли на связь, обсудили все и нашли совместное решение, достигли компромисса.
Запустите собственный бизнес уже в этом году: мы подобрали для вас 4 надежные франшизы со стабильным доходом, полной поддержкой и возможностью совмещать предпринимательство с личной жизнью — выберите лучший вариант прямо сейчас!
33 пингвина
«33 Пингвина» — это успешная российская торговая марка, зародившаяся в 2004 году в Томске. С момента своего зарождения компания стремительно развивается, расширяя сеть кафе и точек п...
Инвестиции: от 580 533 ₽
Стать партнёром
СушиSell
СушиSell: Франшиза федеральной сети доставки роллов
Франшиза «СушиSell» — это готовый бизнес в сегменте доставки японской кухни с ежемесячной прибылью от 400 000 ₽. С 2013 года мы...
Инвестиции: от 4 млн ₽
Стать партнёром
IL Патио
Сеть итальянских ресторанов iL Патио: франшиза №1 в сегменте
Франшиза iL Патио — это возможность открыть собственный ресторан в составе одной из крупнейших сетей ресторанов ...
Инвестиции: от 25 млн ₽
Стать партнёром
Кафе с авторской кухней "Здрасте"
Кафе с авторской кухней "Здрасте". Франшиза – это возможность открыть своё кафе с относительно небольшими вложениями и увеличить их. Это уникальная бизнес-модель, которая стоит де...
Инвестиции: от 16 млн ₽
Стать партнёром
В итоге этот партнер стал крупнейшим франчайзи всей сети на тот момент. Для меня этот случай стал наглядным примером того, что конфликт разрушает, а открытый диалог и поиск компромисса создают возможности для роста и развития. До сих пор мы поддерживаем теплые отношения, дружим и общаемся.
Планируете ли вы выход за рубеж?
Сейчас могу только сказать, что мы открывали офисы в странах СНГ, но после 2022 года нам пришлось их закрыть из-за нестабильности на рынках и невозможности прогнозировать дальнейшее развитие ситуации.
При этом рынок России до сих пор не раскрыл свой потенциал на 100%. Точных цифр называть не буду, но могу уверенно сказать, что здесь еще остается простор работы и развития. Я не могу комментировать текущую стратегию компании за рубежом, но по России можно с уверенностью сказать, что масштабирование и дальнейшее развитие еще не завершены.
Сейчас вы активно развиваете цифровую инфраструктуру. Какие IT-решения лежат в основе платформы, и в чем их уникальность?
Наша главная особенность в том, что мы умеем создавать идентификацию своего конечного потребителя. Другие сети кофеен самообслуживания зачастую не знают, кто их гости, почему они приходят и какая у них целевая аудитория. Благодаря нашим IT-системам мы смогли оцифровать большую часть постоянных клиентов.
Для гостей это предоставляет возможность пользоваться системой лояльности, а для нас — быть ближе к нашим клиентам и поддерживать с ними прямой контакт.
Например, если постоянный клиент перестал посещать кофейню, мы можем связаться с ним, выяснить причину и предложить компенсацию, например, бесплатные напитки. Без IT-системы такие случаи остались бы незамеченными, и вернуть клиента было бы невозможно. Таким образом, наша технология позволяет работать осознанно, а не вслепую, что существенно повышает эффективность бизнеса.
В конце осени много шума наделала новость про новый налог на вендинге в Москве. Ударило ли это по вам?
Новый налог, введенный в Москве, в первую очередь ударил по вендинговым автоматам с низкой маржинальностью и доходностью. Речь идет о кофейных автоматах, где напитки стоят 30–50 рублей, или снековых автоматах с небольшими наценками. У них низкая себестоимость и маржинальность, поэтому дополнительная нагрузка для них особенно ощутима.
В нашем случае ситуация иная: за счет более высокой маржинальности и рентабельности модели этот налог действительно коснулся нас, но не так сильно, как коллег с меньшей маржой. Мы адаптируемся — корректируем цены, договариваемся с арендодателями и ищем новые решения.
Общаясь с коллегами по рынку, могу сказать, что никакой паники нет. Никто массово не закрывается — все просто подстраиваются под новые условия. Подобные изменения происходят регулярно: это и недавнее повышение налоговой ставки для УСН, и введение НДС, и будущие корректировки налоговой политики.
На мой взгляд, в бизнесе самая стабильная вещь — это нестабильность. Поэтому задача предпринимателей и компаний — постоянно адаптировать свои модели под текущие реалии.
Если бы вы снова запускали кофейную франшизу с нуля — с чего бы начали сегодня, в 2025 году?
Сегодня, честно говоря, я просто не стал бы этого делать. Реалии рынка таковы, что сейчас уже есть очень сильный игрок, который занимает большую его часть. В таких условиях входить в сегмент крайне сложно. Подобные примеры мы видим и в других сферах — будь то такси или продуктовый ритейл: когда на рынке есть доминирующий игрок, конкурировать с ним практически невозможно.
Если же говорить о моем личном опыте и о том, что теоретически могло бы дать шанс, то это создание по-настоящему уникальной концепции. Только за счет оригинальной идеи, которая существенно отличалась бы от текущих предложений, можно было бы найти свою нишу. Но повторюсь: если бы я сегодня принимал решение, то в этот рынок я бы не заходил именно из-за наличия сильного лидера.
ООО «Моджи Групп»
ИНН:0220025434
erid:2SDnjdGKRQu
Бесплатный подбор франшизы! Ежедневный розыгрыш!Перейти
Какой бизнес открыть с минимальными вложениями: ТОП-75 актуальных бизнес идей 2025 года с быстрой окупаемостьюПерейти
Какие франшизы пользуются большим спросом в 2026 годуПерейти
