Статья написана в корпоративном блоге — редакция H&F не вносит изменения в текст. Вся орфография, пунктуация и содержание сохранены.

Главная – Блоги – Блог Пив&Ко

13 октября 2023 в 12:27 0 249

Своя сеть внутри сети. Как тиражировать успех в пивном ретейле

Сеть нескольких точек одного франчайзи — популярная практика в сети «Пив&Ко». Окупив один магазин, собственник нередко решает повторить успех. Это выгодно, ведь показатель Return On Investment — возврат инвестиций — в «Пив&Ко» составляет в среднем около 30%. Это выше, чем в банковской сфере. Однако в развитии сети нужно учитывать определенные нюансы. О том, как правильно строить свою империю под крылом крупного партнера, рассказывают участники сети франшизы «Пив&Ко».

Руководитель отдела продаж сопровождения франшизы «Пив&Ко» Денис Пологрудов:

Согласно статистике, в «Пив&Ко» две и больше точек имеет каждый второй партнер. Так что формат сети в рамках сети очень востребован. Однако, если франчайзи только начал работу в пивном бизнесе, мы не рекомендуем открывать сразу больше одного магазина. Лучше сначала разобраться с тем, как все работает, на первом объекте: наладить операционную деятельность, набрать и обучить команду, окупить вложения и создать финансовый буфер. Когда работа поставлена на поток, можно двигаться дальше. В последующем открывать точки можно не по одной, а в большем количестве.

При расширении сети необходимо, чтобы основные бизнес-процессы были налажены четко. Если на одной точке можно что-то доделать вручную, то на нескольких все должно работать так, чтобы бизнес не подвергался рискам, если у собственника нет возможности держать руку на пульсе. Мы эту систему помогаем организовать.

Первый вопрос, с которым столкнется франчайзи при расширении — это персонал. Найти сотрудников — задача не столь сложная, нежели их удержать. Сформировать надежный коллектив помогает четкая система KPI, градация штата по квалификации и различные способы нематериальной мотивации. Основные задачи владельца бизнеса: подбор, обучение, контроль, мотивация персонала. Если штат заполнен на 80% - это уже рабочая ситуация. При таком положении дел можно ротировать сотрудников по точкам продаж, подключать более опытных к новым магазинам для выстраивания процессов работы. Это возможно, когда сеть находится примерно в одной локации. К примеру, в пределах города.

В выборе управления у собственников два варианта: продолжать мониторить все самостоятельно либо передоверить основные задачи ключевым лицам — управляющему, старшим продавцам. Оба варианта рабочие, оба могут быть успешными.

Многие владельцы выбирают постоянное самостоятельное операционное управление. Реализовать такой вариант гораздо удобнее, если география магазинов компактная. Удачный пример такой франшизы у нас есть в Свердловской области в Каменске-Уральском, где четыре магазина одного владельца находятся близко друг к другу, и у собственника в течение рабочего дня есть возможность посетить их все.

Как магазины не конкурируют друг с другом, находясь близко? Мы учитываем, чтобы в эти точки шел разный трафик. Показательный пример в Екатеринбурге, в районе ЖБИ на ул. Сыромолотова. Через дорогу от первого магазина находится второй. Точки совсем рядом, однако оживленная трасса не дает потокам пересекаться: переход через дорогу сложный, и на одной улице мы получаем разных клиентов. Совокупная выручка двух магазинов стала заметно больше, нежели, когда работала только одна. Это показатель, что потоки разные.

Пример с успешной географией в разных территориях— сеть магазинов, принадлежащая одному франчайзи, в Каменске-Уральском и Богдановиче. Еще один пример: собственник из Челябинска открыл магазины сначала в своем городе, а затем в Ревде Свердловской области. Расстояние между ними — более трех часов на машине. Конечно, здесь действует дистанционное управление. При этом все магазины приносят прибыль.

Развивать сеть внутри сети выгодно еще и потому, что внимания к таким клиентам становится пропорционально больше. Менеджеры сопровождения занимаются подробно каждой точкой. С владельцем большой сети все обсуждается индивидуально.

Есть утверждение, что любой бизнес должен окупаться за три года. Магазины «Пив&ко» окупаются чаще всего за два года, а в некоторых случаях этот срок — всего три месяца, спустя которые уже можно двигаться дальше.

Егор Попков, франчайзи «Пив&Ко» в ХМАО-Югре:

В «Пив&Ко» я уже шесть лет, сейчас у меня несколько точек продаж в Сургуте и пригородах. Самая маленькая площадь магазина 70 кв м, самая большая — 300 кв м.

Первую точку я открыл в 2017 году. Тогда работал в управлении в сервисной нефтяной компании. Работа была связана с разъездами: мы обслуживали крупных нефтяных заказчиков. Я решил найти что-то поспокойнее: хотелось больше времени проводить дома с семьей. Помню, мы полетели в ноябре в отпуск на Кипр, я лежал на пляже, листал варианты бизнеса в интернете. И наткнулся на предложение «Пив&Ко». По возвращении решил узнать подробности и так впервые переговорил с сотрудником, с которым мы до сих пор успешно работаем по подбору помещений для моей нынешней сети.

Особенность пивного бизнеса — это высокая конкуренция. Два-три пивных магазина у нас могут располагаться в одном здании. И местные сети, и федералы. На момент открытия моей первой точки у нас в ХМАО уже развивались как минимум три крупные федеральные сети. Я выбрал среди них «Пив&Ко», так как видел, что компания сильная и способна выигрывать на фоне конкурентов.

В пользу «Пив&Ко» сыграл и тот факт, что я уже был знаком с магазином в Арамиле. Я когда-то учился в Екатеринбурге, и мы с друзьями заходили туда. Так что, когда я встретился с представителями компании, озвучил им свои пожелания: хочу магазин, как в Арамиле. И в конце декабря мы открыли первую точку.

Я изначально планировал открытие как минимум 2-3 магазинов по франшизе. Один — это для меня, что называется, для поддержания штанов. Я привык к высокому уровню дохода в нефтяной отрасли и опускать планку не хочу. Мы сразу договорились, что открываем первую точку, обкатываем ее месяц-два-три, смотрим и через полгода открываем еще пару. Первые три мы открыли за год, с декабря 2017 по декабрь 2018 года. Еще около года я продолжал осваивать работу, вникать в кухню бизнеса. Помогал бэкграунд: работа на управляющей должности в маркетинге в прошлом. Поначалу делал все сам: изучал программы, оформлял заявки. Затем стал набирать команду и настраивать взаимодействие с сотрудниками.

Потом ударила пандемия. И расширение сети пришлось поставить на паузу, однако действующие точки ковид пережили. На фоне всеобщих закрытий это хороший результат. После вынужденного перерыва мы стали открывать по точке в год. Последнюю запустили буквально месяц назад и останавливаться на этом не планируем. Сейчас ведем переговоры по открытию еще одной.

К команде «Пив&Ко» вопросов нет, помогают во всем, от подбора помещения до ведения продаж. 3D-дизайн, маркетинговые активности, акции — все моменты, которые в одиночку так классно не продумаешь. Персональный менеджер 24/7 — отличная практика. Всегда можно обратиться за советом.

Расширяться я планирую дальше именно в Сургуте. Здесь я, здесь моя команда. Конечно, есть перспективные территории в других городах. Но в ХМАО большие расстояния, это все 200+ км. А я — за возможность личного присутствия. Главное — это не сидеть на диване. Когда открыл магазин, нужно работать, придумывать акции, смотреть, что продается, устраивать мозговые штурмы. Тогда все получится.