Компания началась с одного контракта, который остался на руках у 28-летнего менеджера после того, как американский работодатель закрыл российский офис. А сейчас в ней работает 200 человек, которые делают 2 млрд рублей оборота. Интервью с Максимом Красновым, генеральным директором и учредителем компании «Энергия холода». Редакция HF.ru сделала выборку самых интересных моментов из выпуска на канале «Большой человек».
Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Telegram-канала.
Расскажите о компании.
Мы работаем с 2012 года, производим холодильные машины, градирни, чиллеры, насосные группы, системы автоматизации.
Мы охлаждаем крупные заводы и объекты коммерческой недвижимости.
У вас профильное образование?
Да, высшее холодильное, и я работаю по специальности.
С чего начинали?
С японской компании Daikin, отработал там около полутора лет. Написал директору документ страниц на пятьдесят: что в компании устроено неправильно и что нужно поменять, иначе ничего работать не будет. Он подумал и предложил мне стать коммерческим директором. Мне было 23 года, и я честно сказал, что пока не готов руководить — пока готов только писать. В итоге уволился сам.
Дальше были американцы: три года в одной компании, потом в другой. Школа очень интересная — я увидел, сколько в американских корпорациях бессмысленных процедур и насколько прибыльными они при этом остаются.
Там я был руководителем и частично исполнителем: в каске принимал оборудование, таскал баллоны с азотом, занимался всем подряд.
Когда я открывал свою компанию, я уже разбирался и в юридической части, и в сервисе, и в пусконаладке, и в технике. По сути, был готовым предприятием в одном лице.
Что заставило открыть собственное дело?
В 2011 году компания начала закрывать офисы, а у меня на руках заказ на несколько сотен тысяч долларов. Владельцы сказали: забирай и делай сам. Мне было 28 лет и меня, по сути, вытолкнула ситуация: контракт есть, компании нет, но я знаю, где купить товар, как его привезти, растаможить, наладить и как составить контракт так, чтобы тебя не кинули.
Я пришел к заказчику и сказал: продажа пойдет через моего дистрибьютора, и вам скидка 5%. Он согласился. Тогда не было никаких банковских гарантий — просто перечислили аванс, 20 млн рублей. Так и родилась компания. Сегодня это 200 человек и 2 млрд рублей оборота.
Как собирали команду?
Штат — это самая большая сложность. Я вообще не вижу в России проблем ни с заказчиками, ни с деньгами. Проблема одна — люди. Уровень бизнес-образования очень низкий, поэтому у меня в компании описаны все процессы. Буквально: как отремонтировать кабинет, какие вопросы задавать на тестовом интервью. Потому что иначе результат непредсказуем.
Я шел через наставничество. Сажал человека рядом с собой и учил. Один сотрудник пришел ко мне курьером из «Макдоналдса» — попросили пристроить по знакомству. Он сидел рядом, ездил со мной на объекты. Появилась девушка, потом жена, нужны были деньги — он больше работал, я подкидывал проекты. За шесть лет он вырос из курьера в коммерческого директора немаленькой компании. И он этого стоил: опыт схватывал моментально. Потом он решил уйти в свой бизнес. Я сказал: отлично, почему нет. Переехал в Казахстан. В 2020 году я захожу на его сайт — это копия нашего. Наши продукты, включая специфические баки, которые рынку почти не нужны. Написал ему, он ответил в духе: «А что такого?» Патентное право у нас работает своеобразно, так что вопрос был чисто понятийный. После его ухода мы полностью перестроили компанию. Тогда у нас было около 300 млн оборота, а сделали 2 млрд. Фактически он принес себя в жертву, чтобы я смог вырасти в семь раз. Останься он — он бы стал сдерживающим звеном, а уволить человека, которого вырастил с нуля, я бы не смог.
Что именно вы изменили?
Я разобрал процесс — от момента, когда у заказчика появляется мысль о покупке, до отгрузки оборудования — и нарезал его по специалистам. Раньше один продавец был и технарем, и юристом, и руководителем проекта. Теперь юридические тонкости знает юрист, техническая поддержка выделена отдельно, ведение проекта после продажи — отдельно. То, что раньше делал один универсал, делают пять человек в цепочке.
Сколько владелец забирает из бизнеса?
20% от чистой прибыли. Порядка 40 млн рублей в год плюс зарплата.
Что касается финансов, у нас все строго. Например, у нас закреплена доля маржи на рекламу и продвижение: в этом месяце мы должны потратить, скажем, 500 тысяч, миллион или два миллиона — и точка. В то время как многие компании финансируют маркетинг по остаточному принципу. У нас есть планы на год, на пять и на десять лет. И часть чистой прибыли по регламенту уходит в резервный фонд.
Резервный фонд уже пригодился?
Прямо сейчас. Мы отгрузили заказчику оборудование по контракту более чем на 600 млн рублей с отсрочкой платежа. Государство говорит: платите 150 млн НДС в бюджет. Мы отвечаем: нам еще не заплатили. Ответ: заблокируем счета — разбирайтесь сами. Мы распаковали кубышку, которую копили десять лет, заплатили эти 150 млн и теперь спорим с заказчиком о возврате — потому что ему, в свою очередь, не платит его заказчик. Всего этот заказчик должен нам около 300 млн.
Как обстоят дела с заказами?
В нашей стране то хорошо, то плохо. Год назад мы буквально отказывались от заказов: производство было перегружено, люди работали сверхурочно. А в январе сидели недозагруженные.
Говорят, что рынок стал другим и деньги даются тяжелее, чем десять лет назад.
Возможностей меньше не стало — стало больше конкуренции и информационного шума. Но рынок действительно поменялся.
Малый бизнес для нас как сегмент умер. Раньше приходило небольшое производство — скажем, икры, — и покупало холодильную установку за 3 млн рублей. Сейчас такие клиенты почти не обращаются. Зато выросли крупные корпорации: «Росатом» одновременно строит десятки атомных станций, ему нужно оборудование и услуги.
А что с подрядчиками и кадрами?
Три четверти подрядчиков, которых мы нанимаем на монтаж и пусконаладку, проблемные: обещают и не делают, на объекте воровство, никакого контроля. Плохое управление — повальная история.
При этом я формулирую проблему так: у нас дефицит высококвалифицированных низкооплачиваемых кадров.
Еще одна причина — налоги на труд. Чтобы заплатить сотруднику 150 тысяч, я должен заложить около 200 тысяч, потому что порядка 80 тысяч уходит государству. А человек вешает объявление на «Авито», что он мастер по холодильникам, и работает по два-три часа в день без начальника. У нас сервисные инженеры получают около 200 тысяч на руки, и один из них, увольняясь, сказал: «Я в выходные съездил к заказчику, за час починил машину и заработал 40 тысяч. Зачем вы мне нужны?» В этом есть логика.
В США мой знакомый — бывший владелец электромонтажной фирмы — не может сам поменять розетку: нужен человек с лицензией, и это стоит порядка 500 долларов. У нас «муж на час» сделает это за 2000 рублей.
Спрос сейчас есть?
Спрос больше, чем я могу инженерно переварить. Приходит заказчик: строим небоскреб, нужна градирня на замену американской, с определенным теплообменником. У меня три человека в научно-исследовательском отделе месяц решают эту задачу — и не решают, потому что она действительно сложная. И таких заказчиков много.
Европейцы и американцы просто встали и ушли. Китай особо не хочет их заменять: оборудование продать готов, а заниматься инжинирингом — наладкой, запуском, программированием — нет.
Как дела с экспортом?
Государство организовало нам выставку в Дубае, был небольшой стенд — и очередь. Приходили в том числе шейхи, жаловались что американцы с ними работать не хотят, от китайцев устали, они выкручивают руки, давайте работать с русскими. Мы съездили на разведку, но честно — пока не начали, потому что не справляемся с российскими объектами. Хотя в мире нас уже знают: на атомной станции нас согласовывал нероссийский заказчик, много объектов в Казахстане и Беларуси. Цель — 20 млрд, хотя я пока не знаю, как ее достичь при текущей экономической ситуации.
Какие уроки дали самый большой толчок?
Первый — переход на объекты под ключ, лет восемь назад. Когда ты просто поставляешь оборудование, ты всегда можешь сказать: у вас проектировщики не те, монтажники не те, программисты не те. А когда берешь объект под ключ, ты обязан дать заказчику ледяную воду в нужном объеме — и сослаться уже не на кого. Мы оказались к этому абсолютно не готовы и начали сильно перестраиваться.
Второй — переход из торговли в производство. Изначально мы перепродавали оборудование, в том числе уникальные вещи из Индии: холодильные машины, работающие без электричества, на газе. Для крупного мясокомбината, который платит за 5000 киловатт, это принципиально: газ примерно в десять раз дешевле.
Производством мы занялись в 2014 году. До этого мы дружили с американскими корпорациями, ездили друг к другу на заводы. А потом начались разговоры: сюда поставлять нельзя — это военка, это нефтянка, это под санкциями. Нам стали зачитывать аванс по одному проекту в счет другого, хотя оборудование мы уже продали. Пытались довольно жестко нас кинуть — не получилось, контракты мы составлять умеем. Тогда мы решили заняться импортозамещением.
Как делали первую градирню?
Купили американскую, разобрали, расчертили, собрали — не получилось. Разобрали, собрали еще несколько раз. Я лично собирал ее пневматическим гайковертом в арендованном складском помещении.
Отгрузили. Она текла, вибрировала, но охлаждала мощно. Я собрал конструкторов и отправил их в оренбургские степи: живете там, пока клиент не напишет, что у него все хорошо. Один парень падал в обморок от жары. Градирню довели до ума, заказчик прислал благодарственное письмо, а через десять лет купил у нас еще одну, уже модернизированную.
Был и совсем анекдотический момент. Заказчик звонит: «Я видел в „Леруа Мерлен“ ваших сервисных инженеров в фирменных куртках. Они спрашивали у продавца, каким герметиком лучше замазать текущую градирню. Вы что, идиоты?» А мы просто перебирали варианты.
То есть вы за принцип MVP?
Да. У тебя есть два варианта. Первый — десять лет фантазировать, рисовать и выпустить продукт, который никому не нужен. Второй — выпустить минимально жизнеспособный продукт: он охлаждает, возможно, вибрирует, возможно, есть вопросы, но функцию выполняет. Один сигнальный образец, который ты дорабатываешь за свой счет на объекте заказчика.
Меня в свое время поразили американцы. Закладываем в проект большую холодильную машину примерно на миллион долларов, прошу чертежи. Отвечают: чертежей нет. Как нет, если есть цена и заказчик собирается покупать? — «Когда купит, тогда и будут чертежи. Мы что, будем разрабатывать весь модельный ряд? Мы сделали прототип, обкатали. Заплатит — сделаем чертежи». У нас же принято сначала построить завод и купить пятиосевой станок, который потом простаивает.
Как вы работаете с ошибками?
В компании есть специальная форма: каждый, кто столкнулся с ошибкой, ее заполняет, форма уходит к специалисту по качеству, и он расследует — не чтобы наказать, а чтобы предотвратить. Плюс у одного сотрудника в CRM стоит еженедельная задача: прочитать все рабочие чаты и найти в них ошибки и идеи. Условный слесарь напишет, что конструкторы заложили не ту резьбу, — обычно такое растворяется в чате, а у нас специалист по качеству идет к конструктору и просит рассмотреть идею. За идеи мы платим: за простые — небольшие суммы, за серьезные — больше.
Логика роста такая: мы ошибаемся, ошибаемся, перестаем ошибаться — и прыгаем на следующий уровень, где ошибаемся снова. Главное, чтобы заказчик оказался на том уровне, где мы уже наошибались.
Верите, что ИИ заменит часть команды?
Поспорил с техническим директором на бутылку коньяка, что через два года ИИ сделает проект системы холодоснабжения. А сейчас я верю в отношения. Без нормальных отношений большой бизнес не построишь: твой оборот — это функция от того, как ты умеешь строить отношения с командой и заказчиками.
Партнерство в бизнесе рассматривали?
Я стопроцентный учредитель, партнеров никогда не было и, надеюсь, не будет.
Партнерство оправданно, только если ты не можешь нанять этого человека и без него ничего не сделаешь. Я состою в двух бизнес-клубах и вижу, чем эти истории заканчиваются: два человека растут по-разному, один уехал на Бали, другой считает, что тащит все на себе, — и начинается разлад. Лучше нанимать людей и хорошо им платить, особенно ближнему кругу.
Продали бы бизнес?
Пока для меня это вопрос самореализации: когда мы закрываем очередной сложный крупный проект, я испытываю азарт. Сейчас, например, охлаждаем большой комплекс зданий на Петроградской стороне в Петербурге и значительную часть строящегося города Сбербанка в Подмосковье.
Совет тем, кто начинает. Наем или предпринимательство?
Я вижу, что большинство «предпринимателей» на самом деле самозанятые: придумали себе маленькое дело, зарабатывают 200–300 тысяч в месяц, платят 6% налогов и чувствуют себя свободными. На мой взгляд, государство это будет закручивать — в развитых странах такой ситуации просто нет, там платят порядка 30%.
В найме можно зарабатывать деньги, сравнимые с предпринимательскими, и при этом иметь качественный отдых, отгулы, декрет и мотивацию от работодателя. Предпринимателю никто не скажет, что он делает неправильно, — прилетит через год, сразу счетом.
За предпринимательство я только тогда, когда у вас есть твердые навыки, внятная идея, умение продавать, команда и понимание, кто ваш заказчик. Бизнес ради бизнеса — резко против.
Где брать компетенции?
Идите в продажи. Там вы огребаете со всех сторон: и от заказчика, и внутри компании — почему такой контракт, почему не тот датчик, не тот клапан. Когда вы научитесь продавать что-то сложнее перепродажи товаров на маркетплейсе, тогда добро пожаловать в этот не очень элитный клуб, где вас ждут депрессия, риск банкротства и, не дай бог, развод.
А как искать нишу?
Ниш — миллион, их не надо искать: выйдите на улицу, посмотрите, что вокруг не убрано, не сделано, не работает.
Сначала научитесь управлять шаурмичной. Просто откройте шаурму. Если сможете нанять людей, выстроить контроль и не дать себя обворовать — у вас есть шансы. Скорее всего, не сможете.
Мнение предпринимателей субъективно и не всегда совпадает с мнением редакции.
Хотите рассказать о бизнес-опыте — пишите в Телеграм @f_hopes_and_fears или на почту d.bachurina@hf.ru.
Бесплатный подбор франшизы! Ежедневный розыгрыш!Перейти
Какой бизнес открыть с минимальными вложениями: ТОП-75 актуальных бизнес идей 2025 года с быстрой окупаемостьюПерейти
Какие франшизы пользуются большим спросом в 2026 годуПерейти
