Построить премиальный отель сложно даже в популярном туристическом городе. Построить его в небольшом поселке на Черном море еще сложнее. Команда проекта вложила в строительство несколько миллиардов рублей, пережила банкротство генерального подрядчика и увеличила сроки реализации вдвое. Вместо конкуренции с крупнейшими курортами страны здесь решили создать собственный туристический продукт. В основе проекта лежит идея продавать не проживание, а впечатления, ради которых гости возвращаются снова и снова. Редакция HF.ru сделала выборку самых интересных моментов из выпуска на канале «Марк Куликов финансист».
Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Telegram-канала.
Почему в качестве локации для отеля вы выбрали именно Веселовку? Это же небольшой поселок, а не раскрученный курорт вроде Сочи или Геленджика.
Веселовка обладает уникальными природными преимуществами. По экологическим картам это одна из самых чистых территорий на всем Черноморском побережье. Здесь нет замкнутых бухт, сильные обводные течения не пропускают загрязнения. Плюс уникальное сочетание морского и степного простора. Мы сознательно решили не конкурировать с перегретыми рынками Анапы, Геленджика и Сочи, а создать новую точку притяжения.
Сколько стоило строительство отеля и какова экономика проекта?
Общий объем инвестиций в проект — несколько миллиардов рублей. Только на архитектурный бетон ушло около миллиарда. Строительство заняло 6 лет вместо запланированных трех. Главные сложности — логистика, нехватка квалифицированных подрядчиков в регионе и, конечно, пандемия, которая привела к банкротству генерального подрядчика. Нам пришлось фактически самим становиться подрядчиками.
Мы закладывали окупаемость в 10 лет. Для отельного бизнеса это достаточно быстрый срок. Сейчас мы еще не вышли на целевые показатели по продажам, но движемся в этом направлении.
Как устроена финансовая модель?
Модель классическая для Черноморского побережья: высокий сезон должен компенсировать низкий. В низкий сезон (ноябрь, март) мы работаем в минус или около нуля. Только подогрев бассейна (температура 33°C круглый год) в холодные месяцы стоит 1,5–2 млн рублей в месяц.
При загрузке 50% в высокий сезон и 30–35% в низкий отель может быть рентабельным. Но маржинальность сильно зависит от точного выполнения плана продаж. Недобор даже 5% по загрузке может превратить месяц в убыточный.
В чем главная бизнес-идея отеля?
Мы сознательно отказались от стандартного отельного продукта. Главный герой здесь — не здание и не территория, а впечатления и эмоции. Мы продаем не номер, а готовый сценарий отдыха «под ключ». Гость получает расписанный план на каждый день: активности, баланс спорта и релакса, мастер-классы, питание.
Это принципиально отличает нас от большинства отелей. Мы взяли за основу логику Club Med, но адаптировали под российскую реальность.
У нас есть несколько типов сценариев: активные, сбалансированные и релакс. Мы учитываем, чтобы физическая нагрузка чередовалась с восстановлением. Если днем гость катается на квадроциклах или занимается виндсерфингом, вечером ему предложат баню. Главная задача — чтобы на третий-четвертый день человек не выгорел, а продолжал получать удовольствие.
Еда — одна из сильных сторон отеля. Как удалось добиться стабильно высокого качества?
Мы работаем по системе à la carte даже на шведской линии завтраков. Большинство блюд готовятся под заказ, как в хорошем отдельно стоящем ресторане. Это дороже и сложнее, но дает совсем другой уровень.
Еще мы очень серьезно относимся к кондитерке. Десерты — это отдельная история. Каждый разрабатывается с учетом баланса вкусов: сладость, кислотность, текстуры, свежесть.
Как в таком удаленном месте удается поддерживать высокий уровень сервиса?
Основной поток сотрудников из других городов: Челябинск, Оренбург, Краснодар и т.д. Главный критерий при найме — искреннее желание помогать людям. Техническому сервису можно научить. Отсутствию любви к гостю — нельзя.
Мы обеспечиваем жилье, организуем досуг для сотрудников, проводим совместные активности. Проводники (универсальные аниматоры-экскурсоводы) проходят постоянное обучение, в том числе от внешних экспертов.
Сколько сейчас сотрудников?
В низкий сезон около 70 человек, в высокий более 130. Это серьезная нагрузка на фонд оплаты труда, но без этого уровня команды продукт невозможен.
Какой главный результат кампании по привлечению гостей на текущий момент?
Мы видим, что концепция работает. Люди возвращаются. Многие приезжают уже во второй-третий раз. Для нас это главный индикатор. Средний чек и повторные визиты важнее разовой загрузки.
Какие дальнейшие планы?
У нас в управлении 90 гектар. Этот отель — только первая очередь и точка притяжения. Сейчас мы проектируем следующие этапы. Цель — превратить Веселовку в новую заметную курортную точку на карте России.
Мнение предпринимателей субъективно и не всегда совпадает с мнением редакции.
Хотите рассказать о бизнес-опыте — пишите в Телеграм @f_hopes_and_fears или на почту d.bachurina@hf.ru.
ООО «Моджи Групп»
ИНН:0220025434
erid:2SDnjdGKRQu
Бесплатный подбор франшизы! Ежедневный розыгрыш!Перейти
Какой бизнес открыть с минимальными вложениями: ТОП-75 актуальных бизнес идей 2025 года с быстрой окупаемостьюПерейти
Какие франшизы пользуются большим спросом в 2026 годуПерейти
